‘’Anche secondi, ma veloci’’ : come l’ innovazione è entrata nel Dna di Schibsted, un gruppo di 174 anni

Schibsted è un grande gruppo editoriale (radici scandinave ma raggio d’ azione internazionale) fondato nel 1839 e con sede a Oslo. Impiega oggi circa 7.800 dipendenti in 27 paesi.

Nel 2012 ha realizzato un fatturato di 1,6 miliardi di sterline,  diviso tra i media e le più recenti attività nel campo degli annunci pubblicitari online.

E’ una media company complessa, diversificata e con un sacco di storia, che però si è resa conto anche della necessità di essere innovativi e creativi se si vuole tenere il passo con le nuove tecnologie e i cambiamenti nelle abitudini dei consumatori.

In un  articolo su TheMediaBriefing la vicepresidente e responsabile per l’ innovazione del gruppo racconta come sono andate le cose in uno dei più antichi gruppi editoriali del mondo, e condensa il successo nella formula: ‘’anche secondi, ma veloci’’.   

 

 

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Fostering Innovation: How Schibsted is trying to make a 174 year-old media conglomerate more innovative

 

di Jasper Jackson

(TheMediaBriefing)

 

 

Il vicepresidente e responsabile di  Schibsted per l’ innovazione e il brand, Hilde Torvanger,  racconta a  TheMediaBriefing che l’ azienda per prima cosa ha dovuto valutare quale struttura la cultura dell’ innovazione avrebbe delineato.

 

La prima cosa che abbiamo fatto è stata un’ analisi approfondita di come funziona la cultura dell’ azienda. Più o meno una diagnosi del processo di innovazione, sia in Scandinavia che a livello internazionale.

Avevamo ovviamente una idea di come [l’approccio dell’azienda verso l’innovazione] avrebbe dovuto essere. Ma è stato un’ ottima cosa verificare il livello che era stato raggiunto e individuare le sfide principali che bisognava affrontare.

 

Questo piano d’ attacco si è articolato in tre strategie – costruire competenze, perseguire acquisizioni ed entrare rapidamente nei nuovi mercati inventati da altre imprese. Il processo ha convinto Torvanger che l’ innovazione è ormai un elemento centrale del brand Schibsted.

 

Competenze

 

La parte più coinvolgente del progetto, avviato un anno e mezzo fa, è stata quella di indurre i dipendenti a pensare a sviluppare le idee in modi diversi. Questo segmento è stato gestito dal team di Torvannger, composto da tre dipendenti della sede centrale di Schibsted a Oslo e tre di Barcellona,  che si sono concentrati sull’ aspetto annunci.

I vari gruppi lavorano insieme al top managemente e agli ‘’esperti’’ delle diverse società del gruppo Schibsted. L’ obiettivo è quello di fornire strumenti e competenze che i team possono poi far filtrare verso il resto dell’ organizzazione.

 

Quando parliamo di competenze, intendiamo conoscenza, metodi, strumenti e le migliori pratiche, così siamo sicuri che tutti possano lavorare in maniera efficiente. E ci concentriamo anche sull’ individuazione di persone nei diversi tipi di network e nella condivisione di idee, in modo che chi ne ha bisogno possa ricevere aiuto dalle diverse parti dell’organizzazione.

 

Si spera che i 200 esperti dei vari team di Torvanger che hanno lavorato insieme riescano a diffondere le pratiche acquisite ad altro personale.

 

Schibsted ha lavorato anche con dei partner per produrre nuovi modi di pensare. Uno di questi è la società londinese ‘’?WhatIf!’’, che ha introdotto uno strumento mentale definito ‘’funnel of focus’’ (“tubo per la messa a fuoco’’).

 

L’ idea è di prendere un obiettivo – per esempio il miglioramento o il lancio di un nuovo prodotto – e  analizzarlo per verificare se deve essere pensato a un livello macro diverso , per poter eventualmente essere applicato ad altri settori, o se è troppo ampio e debba invece essere ridefinito a un livello più specifico.

 

Diversamente dal programma incubatore di Sanoma (di cui abbiamo parlato  qui), Torvanger non sta cercando di stimolare i dipendenti a concentrarsi verso il basso, al livello del possibile sviluppo minuzioso del  prodotto. Al contrario, sta cercando di incoraggiarli a pensare in grande, a formulare progetti più ampi che siano focalizzati sui consumatori, ma  non siano basati direttamente su feedback diretti o sondaggi su un prodotto.

 

Io credo che questo sia un ottimo modo per assicurarsi che si prende in considerazione l’ intera catena della valorizzazione. E non ci si concentra solo su come migliorare il prodotto.

 

Acquisizioni

 

Molte aziende, come WPP, si sono concentrate sull’ acquisto di innovazione per sostenere la società. Anche se non è l’ unica cosa che fa Schibsted, Torvanger dice che un approccio mirato alle acquisizioni è un modo prezioso per acquisire prodotti e idee completamente nuovi.

 

Tradizionalmente abbiamo una lunga storia di acquisizioni, con aziende che stanno lavorando specificamente su questo, come ‘’Schibsted Growth in Norway’’ e S’’chibsted Growth Sweden’’. In Svezia abbiamo avuto un buon successo, con siti come Lendo.se (finanza per le singole persone).

Abbiamo fondato società nostre, che dovrebbero funzionare solo con una crescita rapida del business online. In gran parte ci riusciamo. E poiché abbiamo un grandissimo traffico sui nostri siti usiamo tutto questo per fare dei test. Alcuni siti volano davvero, quelli che non ci riescono li venderemo.

 

Anche secondi ma veloci

L’ elemento finale dell’ approccio di Schibsted non è l’ innovazione in senso stretto, ma la capacità di muoversi rapidamente in mercati promettenti. Come esempi Torvanger dice che la Verdens Gang e il giornali di  Aftenbladet sono stati veloci a muoversi nell’ informazione online, anche se gli altri avevano fatto i primi passi.

 

Schibsted è stata molto brava a essere un secondo arrivato veloce. Noi abbiamo questa tradizione di affrontare nuovi mercati ad alto rischio.

Nel 2005 abbiamo iniziato con i mercati online, con siti di piccoli annunci come Blocket, e poi queste cose si sparsero in tutto il mondo. Ecco, questa è una novità in sé, identificare al più presto possibile le opportunità e andarvi incontro.

 

 

Ma non è finita qui

 

Se Torvanger è rimasta colpita dalla velocità con cui Schibsted ha adottato i principi e gli approcci volti a rendere la società più innovativa, aggiunge però che il processo non finirà mai.

 

Si continua a migliorare i metodi di lavoro. Siamo arrivati ​​a un certo punto e avremo bisogno di rafforzare la società e di cambiarla perché possa essere la migliore possibile in qualsiasi momento.

Sono sicura che il nostro modo di lavorare con l’ innovazione oggi sarà diverso fra due anni o cinque, anche se la base sarà quella che abbiamo ora. L’ importante è fare sempre bene ciò che è giusto per ciascuna giornata.