I giornali del futuro Il futuro dei giornali

 

Il nuovo libro di Pier Luca Santoro affronta in modo diretto e con grande ricchezza di informazioni il << tema >> cardine degli ultimi 20 anni dell’editoria di informazione: la sostenibilità. Con spunti, riflessioni, dati e contributi di valenti professionisti e studiosi del settore, l’esperto di marketing editoriale, esamina l’esistente e poi suggerisce una serie di possibili scenari in cui muoversi alla ricerca della pietra filosofale del settore: << Il modello di business >>.

 

Di seguito abbiamo estratto una serie di stralci dal saggio di Santoro in cui vengono, a nostro avviso, molto ben evidenziati alcuni spunti di riflessione e lanciati temi di sperimentazione che necessiterebbero ulteriore approfondimento da parte del comparto <<  industriale >>. Buona lettura e non perdetevi, se siete interessati,  la lettura integrale dell’e-book di Pier Luca Santoro: << I giornali del futuro. Il futuro dei giornali. Chi vincerà la sfida dell’informazione fra carta e web >> ed. Informant.

La prima, fondamentale riflessione di Santoro che vorremmo sottoporre alla Vs. attenzione, riguarda la sostanza stessa dell’informazione e asseconda in qualche modo le tesi espresse molto bene nel saggio: << #1news2cents la qualità costa! un modello sociale per l’editoria (online) >> dallo studioso e ricercatore Marco Dal Pozzo, di cui consigliamo la lettura.

 

“L’avvento dell’informazione digitale ha reso la notizia un bene che può essere facilmente digitalizzato e riprodotto, consumato in gruppo, spesso gratuitamente, svincolandolo dal supporto fisico e rendendolo, con ciò, sempre più vicino a un “bene pubblico,” essendo sempre più difficile escludere i consumatori dal consumo gratuito dello stesso, o a uno shared good, ossia un bene che viene condiviso tra più consumatori. Tale trasformazione sta ovviamente producendo profonde ripercussioni sulle modalità di finanziamento dell’informazione stessa”.

Anche l’ambiente in cui ci si informa è profondamente mutato, dice Santoro:

” L’uso dei social media come mezzo di informazione assume rilevanza almeno per due motivi; in primo luogo, per la loro forte penetrazione nella vita quotidiana, in secondo luogo per la possibilità di condividere e discutere in tempo reale dei contenuti. È importante sottolineare che la fruizione di informazione tramite social può essere anche il frutto di un’esperienza occasionale, nel senso che in considerazione della loro caratteristica di contenitori, è molto probabile che si venga raggiunti da una notizia mentre si è sul social network per fare altro. In questo senso, il consumatore può perdere l’idea di chi è il vero fornitore dell’informazione, associando l’intera esperienza di navigazione al social network stesso “

Ambienti diversi e modalità di fruizione diversi portano a comportamenti di fruizione diversi delle notizie e alla ridefinizione di strumenti e luoghi della rete.

 

Il compito odierno della home page – secondo l’architetto dell’informazione Federico Badaloni – è: << Definire (e in alcuni casi, necessariamente, ridefinire) la comunità di riferimento, essere in grado di rappresentare con efficacia il vantaggio del singolo in quanto parte della comunità, essere lo strumento che abilita i membri della comunità a dialogare fra loro, a dialogare con altre comunità e ad agire: questo sarà il compito di una homepage >>.

Definiti ambienti e modalità di consumo, bisogna cominciare a fare un pò di conti sulla sostenebilità dell’informazione digitale.

 

Secondo il rapporto 2015 di World Press Trends, pubblicato, come ogni anno, da WAN-IFRA, l’associazione internazionale che rappresenta le 3mila media companies più importanti al mondo: << allo stato attuale in media, per ogni 25 centesimi di ricavi pubblicitari persi dalla carta stampata dall’online vi è una compensazione di solo 1 centesimo >>.

L’attuale profondo rosso nei conti degli editori porta/porterebbe quindi alla necessità di sperimentare e ricercare strade nuove, diverse, originali per trovare ricavi.

Il binomio vendite e ricavi pubblicitari non è più un modello di business sostenibile, non esiste più un unico modello di business comune a tutte le testate ma ciascuna deve individuarne uno proprio sulla base delle proprie caratteristiche e potenzialità. Insomma non esiste un modello di business ma esistono, si possono ricercare e plasmare, dei modelli che nel loro insieme garantiscano ricavi apprezzabili. L’importante è sperimentare, eventualmente fallire e riprendere a sperimentare sino a identificare la soluzione più idonea. Nel tempo dell’informazione in tempo reale la ricerca di nuove opportunità con i tempi della old economy non può che portare al fallimento certo.

Non c’è solo un modello di business da ricercare, c’è anche una professione, quella giornalistica, in crisi profonda?

Secondo Federica Cherubini di WAN-IFRA: << Quello che è cambiato è il monopolio della notizia da parte dei mezzi di informazione e dei giornalisti e il carattere monodirezionale della comunicazione. Ma di fronte a questo sovraccarico informativo c’è sempre più bisogno di un filtro, di qualcuno di credibile che controlli, verifichi l’attendibilità della notizia, che racconti i fatti e li contestualizzi. I giornalisti si devono abituare a vivere in uno stato di perenne innovazione ma i principi alla base del buon giornalismo non sono stati soppiantati e non hanno assolutamente perso la loro rilevanza >>.

Sul nuovo modello di business Cherubini aggiunge << C’è chi, come il Guardian, offre ai suoi lettori un “membership scheme”: a seconda del contributo elargito si entra a far parte di una sorta di “club” in cui si beneficia di un rapporto più ravvicinato con la redazione e i giornalisti, si ha accesso ad eventi e masterclass e soprattutto si fa parte di una comunità, sostenendo il futuro del giornale in cui ci si riconosce. Il motto? “If you believe in Guardian journalism, become a Guardian Member”. L’organizzazione di eventi è tra l’altro una fonte di ricavi per diversi giornali, fra i quali ad esempio l’Economist. Non so se un solo modello emergerà come “la” risposta definitiva al problema della sostenibilità economica, molto probabilmente no perché è raro che una soluzione funzioni per tutti. Ognuno deve trovare il modello giusto per sé, a seconda del proprio brand e del proprio ruolo nel panorama informativo. Ci aspetta un futuro di sperimentazione e innovazione, senza dubbio. E non è un male >>.

Uno dei modelli di business già in corso di sperimentazione in alcuni giornali digitali è quello del “reversed paywall”

“Una possibile alternativa era già stata suggerita a fine 2011 da Jeff Jarvis che, in relazione alla scelta di introdurre il metered paywall da parte del The New York Times, suggeriva di non penalizzare i lettori fedeli con un paywall bensì di premiarli introducendo l’idea del “reversed paywall” secondo il quale invece di far pagare il lettore gli si assegna un bonus economico iniziale che se da un lato viene consumato con la lettura degli articoli, dall’altro lato viene incrementato premiando una serie di comportamenti “virtuosi” quali:

Guardare un’inserzione pubblicitaria
Cliccare un determinato link
Tornare spesso e leggere molte pagine
Promuovere il giornale su Twitter, Facebook, Google+, sul suo blog
Comprare prodotti e/o servizi dalla sezione e-commerce
Comprare biglietti per un evento del giornale
Offrire dati personali al giornale in modo tale che il giornale possa fare della pubblicità più su misura
Scrivere buoni commenti
Sostenere progetti
Rispondere a una domanda di un giornalista su Twitter che sia utile a quel giornalista per fare un articolo
Segnalare e correggere un errore
Offrire uno spunto per un articolo

Non esiste dunque una sostenibilità economica che possa basarsi esclusivamente sugli introiti ottenuti esclusivamente grazie ai contenuti, al puro prodotto giornalistico? Stando a quanto avviene in Francia sembrerebbe di no.

“È il caso di Mediapart, il sito di giornalismo civico sostenuto esclusivamente dai suoi lettori, che con 100mila abbonati e 200mila visitatori unici al giorno ha chiuso per il quarto anno consecutivo i propri conti in positivo con un bilancio 2014 di quasi 9 milioni e un attivo di circa 1.5 milioni di euro.
Mediapart è un quotidiano completamente senza pubblicità forte di tre “edizioni” giornaliere, divenuto celebre per avere raccontato alcuni dei più grandi scandali della politica francese; il suo Direttore Edwy Plenel ha dichiarato in una recente intervista: “Sia che ci occupiamo di interni, di esteri, di economia o politica, la nostra idea è quella di portare un valore aggiunto all’informazione. Il giornalismo per noi non è ripetere quello che hanno già detto tutti. Ma in un mondo aperto, dove le notizie arrivano ovunque, noi portiamo qualcosa in più. Analizziamo, investighiamo, cerchiamo di far comprendere il peso della realtà e della sua complessità. Pubblichiamo ciò che il potere non vuole che si sappia”. Mediapart ha trovato una fascia di pubblico sufficientemente ampia disposta a premiare questo orientamento giornalistico “puro”, da “cane da guardia”, portato avanti da una redazione di 36 giornalisti.
Un progetto editoriale che oltre ai contenuti prettamente giornalistici basa una parte del suo successo – che non ha praticamente eguali in Europa se si esclude lo spagnolo Infolibre – anche su “Le Club”, piattaforma interna al sito del giornale dove ogni contenuto prodotto dalla redazione può essere commentato, valutato e discusso dai lettori”.

Alla domanda di Santoro: << Che presenza dovrebbe avere l’industria dell’informazione su facebook e come può monetizzare l’audience conseguita lì e sugli altri social? >>  la giornalista e blogger Barbara Sgarzi risponde così:

“Per come la vedo io, la pagina Facebook di un giornale è il giornale. Insisto da tempo affinché ad occuparsene siano giornalisti – produttori di contenuti, in senso lato, se vogliamo lasciare perdere le etichette – e che chiunque produca un contenuto, fornisca anche gli elementi per promuoverlo sui social, perché nessuno meglio di chi ha scritto un pezzo sa come agganciare l’attenzione dei lettori. Non sono così certa della possibilità o necessità di monetizzare la presenza su Facebook: la pagina deve diventare un elemento per costruire la membership ristretta che accomuna i lettori di un giornale. Solo a quel punto un lettore potrebbe essere disposto a pagare: quando si riconosce in un “club”, ottiene informazioni rilevanti quando servono e su tutte le piattaforme, e può dialogare con il giornale”.

Ci sono esempi interessanti di economia mista, in parte derivante dalla vendita della pubblicità e in parte frutto di altri ricavi, sia nell’editoria digitale italiana sia nel resto del mondo:

“Banzai – che controlla o detiene Il Post, Liquida, Soldionline, Sportlive, Filmtv, Giornalettismo e una quota di Good Morning Italia  si colloca addirittura sull’estremo versante opposto con il 12.8% dei ricavi che deriva dai contenuti verticali, dall’area relativa ad editoria ed advertising online, e l’e-commerce invece a garantire il resto delle revenues. Diverso il modo di agire di Hearst che in Gran Bretagna, dall’inizio del 2013, ha raggiunto un accordo con Hut Group per fare e-commerce con le proprie riviste. I lettori possono comprare i prodotti “consigliati” dai giornalisti delle testate del gruppo editoriale.
Approccio che si avvicina all’idea di rendere “shoppable” i giornali sia nella versione cartacea che, a maggior ragione, per quella online/digitale. Si tratta insomma di consentire, idealmente con un click, al lettore, alle persone di procedere all’acquisto di beni e servizi direttamente dal sito della testata e, perché no, anche dalla versione stampata.
Si tratta di una possibilità che OTT e social negli ultimi mesi hanno implementato. Dal buy button di Google alle cards di YouTube, che però non consentono direttamente l’acquisto, passando per buy it on Pinterest, lanciato a giugno di quest’anno, e Like2Buy e Shop Now di Instagram. Naturalmente sia Facebook, con Buy, che Twitter, in collaborazione con Shopify, offrono la possibilità di compiere acquisti sia dagli annunci pubblicitari che dai post delle fan page e dai tweet.

Un forte impulso è arrivato da Blendle, il servizio di micropagamento per le news, nato in Olanda nel 2014. Con Blendle i lettori possono acquistare gli articoli da una piattaforma, scegliendo da diversi giornali: agli editori va il 30 per cento dei profitti, con prezzi che oscillano tra € 0,10 e € 0,80 ad articolo.
A 4 mesi di distanza dal lancio Alexander Klöpping, co-fondatore di Blendle, facendo il punto sullo stato di avanzamento del progetto, ha raccontato che in un Paese, l’Olanda, con 16 milioni di abitanti, erano già 100mila gli utenti registrati e che, soprattutto, il tasso di conversione è del 20% con più della metà degli utenti al di sotto dei 40 anni, un gruppo che tradizionalmente è, se possibile, ancora meno incline della media a pagare per giornali e riviste.
Sviluppo che oltre alla continua crescita in Olanda ora si è allargato alla Germania dove gli articoli di 18 quotidiani e 15 settimanali tedeschi – praticamente tutti i principali – saranno presenti all’interno di Blendle”.

 

Sono passati molti anni, eppure non è cambiata la sostanza delle cose.  Secondo Santoro a distanza di 16 anni, rimangono valide le 95 tesi Cluetrain Manifesto, in particolare nella più celebre e forse meno compresa delle 95 tesi, la prima: << i mercati sono conversazioni >>.  Affermazione tesa a sottolineare come Internet rispetto agli altri media consenta alle persone di avere, appunto, delle conversazioni di tipo “uomo a uomo” che trasformano, sovvertono in modo radicale le pratiche aziendali e commerciali tradizionali. Paradossalmente è proprio il mondo dei media che meno di altri ha compreso la portata del cambiamento, e non a caso ne sta pagando le conseguenze in maniera più profonda rispetto ad altri comparti, ad altri settori.
I termini chiave, da scolpire definitivamente nella mente, sono: conversazione e persone. Parole che sono opposte a target e audience. Non è ovviamente una questione semantica è una questione di logiche, di approccio strategico per usare una parola tristemente abusata.

 

“Come ha come ha scritto Sergio Maistrello, un giornale è un hub.
“Il prossimo ‘giornale’ di successo è un hub: un nodo della rete che, in funzione delle proprie caratteristiche e capacità, è in grado di connettere a sé e tra loro quanti più nodi possibili. Un hub è uno snodo vitale per la comunità interconnessa almeno quanto un giornale di carta è stato vitale per la società moderna che aveva bisogno di conoscere le notizie. È, dunque, sulla capacità di relazione che costruiremo probabilmente l’economia della conoscenza dei prossimi decenni. Anche se al momento non abbiamo ancora idea di come”.
Continuando: “Invece che competere con i propri lettori e provare a ricostruire recinti e steccati, il giornalista deve imparare a lavorare insieme a loro. Non necessariamente accanto, ma in sinergia con essi. A una comunità che esprime già le sue istanze senza bisogno di mediazioni, il giornalista può ancora offrire continuità di impegno, strumenti professionali, esperienza, spirito di servizio. Il prodotto giornalistico ha l’opportunità di rinascere all’interno della comunità, come luogo di espressione, sintesi e perfezionamento delle sue istanze”.

Come trasformare tutto questo – si chiede Pier Luca Santoro – in una fonte di ricavo per i giornali online?

“Sembrano averlo ben compreso, ad esempio, al The Texas Tribune, che infatti è profittevole. La testata statunitense dimostra che un giornalismo senza pubblicità è possibile e che la morte dell’audience e la nascita di una comunità creano valore. La lettura delle notizie viene mantenuta gratuita ma esistono diversi livelli di membership — dalla modesta somma di 10$ sino a quella di 5000 — che danno diritto a una crescente serie di benefits per le persone a seconda dell’esborso”.

A proposito di modelli di business, Pier Luca Santoro spiega : <<  Personalmente è da esattamente 6 anni, dall’agosto 2009, che, citando un’ipotesi di lavoro del New York Times, parlo di membership come un modo, a mio avviso il miglior modo, di riuscire a valorizzare sia i contenuti, ottenendo dei ricavi che vedo molto difficilmente raggiungibili altrimenti, specie dai giornali generalisti >>.

“Alla fine del 2013 il Guardian ha nominato un responsabile per lo sviluppo delle strategie di “membership”  creando così un nuovo ruolo all’interno del giornale proprio per incrementare attraverso queste politiche nuove revenue, ricavi che nel caso del Guardian non dipendono — è bene precisarlo — da nessun tipo di paywall o sottoscrizione chiesta direttamente ai lettori.
Più recentemente Jeff Jarvis ha dedicato proprio al concetto di membership un articolo: Engagement, collaboration, and membership che fa parte di lungo saggio dedicato al nuovo ecosistema della notizia e strutturato in cinque parti.
Da settembre 2014 il Guardian ha lanciato il proprio programma di membership strutturato su tre livelli: Friend, Partner, Patron, con altrettante fasce di prezzo che includono una prima, Friend, gratuita. Quasi contemporaneamente, il Wall Street Journal ha lanciato per i propri abbonati un programma di membership gratuita che punta su vantaggi particolari per gli abbonati sia alla versione cartacea che a quella digitale. I membri del club WSJ + avranno accesso a diverse offerte, quali un tour della redazione e la discussione con l’editor-in-chief Gerry Baker, la possibilità di vincere tutte le spese pagate per weekend, sconti sul golf, e-book gratis da Harper Collins, casa editrice della capo gruppo News Corp, e molto altro ancora. Programma di membership che è un modo per invogliare i potenziali abbonati e al tempo stesso rinforzare la relazione con quelli esistenti, e prevede l’iscrizione gratuita per quelli che tra quest’ultimi risultano già abbonati alla versione cartacea.
Rispetto ad altre proposte, a cominciare da quella del WSJ, si vede che quella del quotidiano anglosassone, del Guardian, è meglio strutturata poichè punta non soltanto su aspetti tangibili, materiali, ma anche psicologici e di riconoscimento. Ed ancora, anche Slate ad aprile 2014 ha lanciato un proprio programma di membership. Programma che nel primo anno ha portato nelle casse del magazine statunitense circa mezzo milione di dollari in più. Ben più cospicui, come si legge nell’intervista al Managing Director of Membership, i risultati del Guardian. Per costruire un modello di pagamento effettivo non bisogna essere “ossessionati” dal prodotto, ma puntare sul suo pubblico fedele e su come costruire relazioni di valore tra la testata e il pubblico. I contenuti sono la base, la reputazione e la comunità, le chiavi del successo della costruzione di un modello di business basato, per semplificare, sull’idea di “club”.

Concludendo le sue riflessioni Pier Luca Santoro evidenzia una serie di punti di forza del nuovo modello editoriale digitale in cui gli editori dovrebbero focalizzare la loro ricerca di ricavi:

“Esclusività, valore percepito (contenuti, benefici, accesso), l’identificazione con una comunità e la reputazione sono i principali elementi per i quali il pubblico è disposto a pagare. Le stesse ragioni di attrattività per qualsivoglia società, azienda, brand nel corso della storia: relazione e reputazione, le chiavi delle reti sociali, sono anche la chiave per la maggior parte dei modelli di business. I club, con una giusta proporzione tra vantaggi di accesso (contenuti), materiali (sconti, offerte), psicologici e di riconoscimento (l’appartenenza, l’affinità) sono l’opzione migliore per sviluppare un modello di business sostenibile. Un mezzo è un club. Un marchio diventa uno spazio condiviso con un alto valore per i propri partner, in termini sia morali che di soddisfazione materiale. Il business è nel database e nella redditività di un pubblico fedele e coinvolto. I contenuti sono lo strumento necessario per generare valore, ma il valore nasce dalle interazioni che si creano tra i contenuti e tra le persone.
Al di là del contenuto e del valore con il quale il cliente percepisce il prodotto specifico, esso deve essere anche basato su benefici che vanno oltre la materia (il medium e il suo contenuto); benefici come sconti, offerte, etc. Se con la disponibilità di informazione gratuita sul Web il prodotto giornalistico viene vissuto sempre più in termini di commodity, per trovare la differenza di appartenenza ad un club o comunità si passerà attraverso per altri elementi di esclusività e identificazione.
In sintesi, la reputazione è il fondamento del marketing della fidelizzazione applicato a un ambiente in cui i mezzi di comunicazione sono sempre più sociali e più focalizzati sulle relazioni. Stabilire una relazione “privilegiata” con i lettori, con le persone, è la strada maestra per uscire dal tunnel, non ho dubbi. Il caso del The Texas Tribune, e i molti altri presenti soprattutto in America Latina, dimostrano essere quella della membership una strada possibile, sulla quale, a mio parere, soprattutto i giornali di opinione, ma anche i quotidiani locali che fanno del senso di appartenenza alla comunità la loro ragione d’essere, dovrebbero riflettere con attenzione”.

Altri validi esempi di nuove fonti di ricavi in area editoriale citati da Pier Luca Santoro nel suo libro sono:

“Creare un’agenzia digitale come area di business autonoma – «The Santa Rosa Press Democrat». La decisione chiave è stata quella di creare Media Lab, un’agenzia digitale come entità separata dal media, con un personale diverso che offre una gamma completa di servizi di marketing online per i commercianti. Nel suo primo anno l’agenzia ha rappresentato circa il 25% delle entrate dell’area digitale del giornale, e si prevede di aumentare i ricavi di circa il 60% nel 2013. È il caso, per quanto invece riguarda l’Italia, di Numix di RCS, diretta da Alceo Rapagna che offre un servizio di comunicazione a 360 gradi.
Oltre ai casi analizzati dallo studio esistono altre casistiche, altre possibilità di integrare i ricavi tradizionali.
È il caso, ad esempio, del New York Times che ipotizza di fatturare 20 milioni di dollari con le conferenze, con i convegni ma anche, per tornare in Italia, di Wired che sotto la guida dell’ex Direttore Massimo Russo ha generato l’80% dei propri ricavi da attività digitali ed eventi quale il Wired Next Fest.
Anche il Sole24Ore, gruppo che storicamente non ha visto nel giornale l’unico “prodotto” da vendere ma ha da sempre fornito una serie di servizi – formazione, prodotti telematici, software – alla comunità professionale del quale è punto di riferimento, è un caso d’interesse.
Secondo i dati di bilancio 2014 gli “altri ricavi”, i ricavi non derivanti da diffusioni/vendite e pubblicità, pesano il 37.9% del totale. In particolare l’area convegni e formazione nel 2014 ha generato 27.8 milioni di euro di fatturato, in crescita del 39.7% rispetto al 2010″.

Lo spunto finale del libro, a nostro avviso, su cui riflettere e lavorare, per esplorare nuovi scenari di lavoro nell’editoria digitale, viene dall’intervista di Santoro ad Andrea Rangone, docente di business strategy e digital business Politecnico di Milano.

“Rangone dice: serve quindi pensare a un forte rinnovamento delle offerte, che ben si adattino al modello digitale e non siano mere trasposizioni di ciò che si è sempre fatto nel mondo fisico. Attività di content curation che portano a valorizzare i contenuti editoriali (propri e di terze parti) sono alla base di molte offerte innovative e di successo online (Good Morning Italia, per citare un’esperienza italiana).
1)Un’adeguata valorizzazione dei contenuti premium degli editori; attraverso attività di human content curation, è possibile creare packaging di prodotti editoriali attrattivi per i diversi target di riferimento.
2)Lo sfruttamento di sponsored content e storytelling; cavalcando il trend del Native advertising e aggredendo specifici target verticali, nuove revenue possono arrivare dall’inserimento tra i propri contenuti di informazioni sponsorizzate o dallo storytelling finalizzato alla vendita di determinati prodotti
3)Attività di lead generation grazie ai dati raccolti sui propri utenti; nel mercato editoriale rivolto al mondo business, è possibile raggiungere elevati gradi di profilazione della propria audience per generare lead per le aziende investitrici interessate
4)Una suite di contenuti e servizi; insieme a notizie editoriali (tendenzialmente su temi verticali), è possibile veicolare diversi servizi aggiuntivi che aumentino l’engagement con l’utente e le revenue dell’editore (lezioni 1to1, webinar, contest e vendite online di prodotti correlati)

Rispetto ai social : una delle strade di sviluppo è quindi un nuovo posizionamento nella filiera digitale, come “content provider” per altri player che raccolgono audience. In questa nuova veste, i social network (ma anche, perchè no, i siti di eCommerce, di couponing, di turismo, ecc.) potranno essere quindi i nuovi clienti degli editori.

Rispetto alla crisi della carta infine:
1) Human content curation; le competenze della propria redazione possono essere sfruttate oltre che per generare contenuti, anche per selezionare e commentare criticamente le diverse fonti in rete che trattano di un certo argomento (Ozy media, Good morning italia)
2)Automated content curation; la raccolta di contenuti diffusi in rete può avvenire grazie ad algoritmi automatizzati (Flipboard)
3)Crowdsourcing content creation; la creazione dei contenuti può essere riposta nelle mani degli utenti (citizen journalism) (90min, Blasting, Periscope) “