IL FUTURO DEI GIORNALI? PUO’ ANCHE ESSERE ROSEO
Dopo gli allarmi dell’ Economist una voce fuori del coro viene da una ricerca Usa – Secondo cui il settore ha ancora ‘’un massiccio potenziale di crescita’’ – A patto di ‘’guardare ai mercati e ai consumatori in modo nuovo’’ e ‘’offrire più servizi’’ e più ‘’senso di comunità ’’- Il progetto ‘’Newspaper Next’’ – Un articolo su forbes.com di Clayton M. Christensen e Andrew B. Davis
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Le aziende editrici di giornali hanno ancora vari strumenti da mettere in campo. Nonostante il calo della distribuzione, il quotidiano produce ancora un cash flow che molte altre aziende guardano con invidia. Il cuore della produzione dei giornali – i contenuti – è la materia prima per molti dei suoi dirompenti concorrenti. Senza quei contenuti, non ci sarebbero abbastanza notizie per le televisioni, i blogger avrebbero molto meno da postare, e Yahoo!News e GoogleNew avrebbero molte pagine vuote. In più, i giornali hanno marchi molto forti e dei dipendenti ad alto livello professionale.
di Clayton M. Christensen e Andrew B. Davis*
Le grandi case automobilistiche. Le compagnie di noleggio di video. I produttori di minicomputer. Tutti sono sotto forte pressione di fronte a concorrenti che usano innovazioni dirompenti per cambiare il gioco. C’ è qualche ragione per credere che le aziende editoriali di giornali tradizionali debbano sopravvivere?
Dopo aver speso un anno per studiare il problema nell’ ambito del progetto “Newspaper Next” (lsdi ne ha già parlato qui: https://www.lsdi.it/versp.php?ID_art=388 , ndr) che Innosight ha condotto insieme all’ American Press Institute, la nostra risposta può risuonare come un sì.
La nostra non è una convinzione accademica. Negli ultimi cinque mesi abbiamo condotto delle dimostrazioni concrete con le aziende editoriali. Sebbene sia ancora troppo presto per puntare a fatturati della grandezza di un miliardo di dollari, abbiamo visto manager e imprenditori eccitati nel vedere il massiccio potenziale di crescita che ancora esiste per questa industria.
Ma il successo non arriverà facilmente. Condizionato dai nuovi comportamenti del lettore, il panorama dei media sta cambiando in maniera senza precedenti. Modifiche strutturale stanno rimodellando l’ ambiente mediatico e stanno provocando ondate dirompenti nell’ ambito industriale.
Le aziende editrici di giornali, tuttavia, hanno ancora degli strumenti da mettere in campo. Nonostante il calo della distribuzione, il quotidiano produce ancora un cash flow che molte altre aziende guardano con invidia. Il cuore della produzione dei giornali – i contenuti – è la materia prima per molti dei suoi dirompenti concorrenti. Senza il contenuto dei giornali, non ci sarebbero abbastanza notizie per le televisioni, i blogger avrebbero molto meno da postare, e Yahoo!News e GoogleNew avrebbero molte pagine vuote. In più, i giornali hanno marchi molto forti e dei dipendenti ad alto livello professionale.
Le aziende di giornali hanno appena cominciato a liberare il loro potenziale innovativo. Per andare avanti devono imparare a guardare ai mercati in un modo nuovo. Devono investire nella creazione di nuove capacità e ripensare al modo di lavorare, individuale e collettivo.
La nuova ottica comincia col modo con cui si immaginano i lettori. Per molto tempo i giornali hanno seguito il movimento dei lettori. I manager editoriali cercavano di rispondere a questa domanda: ‘’Come possiamo convincere più gente a leggere il nostro giornale?’’. Ma la domanda deve essere invece: ‘’Quale tipo di ruolo importante possiamo giocare nella vita dei consumatori che vogliamo servire?’’.
Proprio come quello che GateHouse Media New England sta facendo con WickedLocal.com (uno dei progetti che abbiamo utilizzato per le nostre dimostrazioni) e che Cox Communications sta facendo con Kudzu.com, i giornali devono aiutare i consumatori – soprattutto quelli che non leggono il giornale – a risolvere i pressanti problemi della loro vita quotidiana. Problemi come apprendere nuove abilità, realizzare degli archive di informazioni locali, creare un ‘’sapere collettivo’’ della gente che vive in una comunità e costruire delle piattaforme per fare in modo che queste comunità si formino.
Le aziende editoriali di giornali devono ripensare al meglio le loro strategie di ricavi. Per generazioni le inserzioni pubblicitarie e i piccoli annunci hanno sostenuto il modello di business dei giornali. Le aziende che piazzano queste pubblicità vengono chiamate – non sorprendentemente – ‘’inserzionisti’’.
Molti editori si sono fissati pensando che il problema che i loro clienti dovessero risolvere fosse una scarsità di pubblicità. Ma non è così. La pubblicità è una soluzione compensativa. Nella dimostrazione del suo progetto il Richmond Times-Dispatch ha intervistato più di 40 uomini d’ affari che non fanno pubblicità sul giornale. Neanche uno di loro ha detto che il problema che stava cercando di risolvere era una scarsità di pubblicità. Al contrario, stanno cercando di costruire delle relazioni con i consumatori, di creare dei marchi, di attrarre gli addetti e di semplificare le operazioni di back-end. Questi sono i reali lavori da fare.
Le case editrici devono aiutare gli inserzionisti e quelli che non lo sono ancora a indirizzarsi verso queste direzioni. Devono trovare il modo di utilizzare a questo scopo dei meccanismi esistenti, come pubblicazioni di nicchia o organizzazione di eventi speciali. E devono naturalmente affrontare strade emergenti come ricerche a pagamento, vendite dirette ai consumatori, inserzioni mirate, e seguire la generazione che traina.
Non si tratta di modelli impossibili da raggiungere, ma di strategie reali, che molte grandi aziende non editoriali (e anche qualche casa editrice) stanno già affrontando. Utilizzare questi sistemi può aiutare le aziende di giornali a raggiungere consumatori che storicamente non possono o non vogliono usare i servizi del giornale.
Per realizzare questo potenziale c’ è bisogno però di sviluppare nuove capacità. The Boston Globe—un altro dei progetti a cui abbiamo lavorato – ha tentato di sviluppare delle nuove strade per raggiungere piccolo aziende che non usano i servizi del Globe. L’ idea del giornale? Far rivendere un prodotto da ‘’search engine marketing’’ da parte di un venditore terzo. Ancora, ua chiave per il successo? Utilizzare dei canali di vendita a basso costo come le televendite per raggiungere il mercato.
Le aziende editoriali non dovrebbero affrontare la sfida dell’ innovazione da sole. Ci sono varie possibilità per collaborare online in vari modi, in particolare servendo aziende nazionali che si vogliono avventurare nella massa di lettori degli oltre 1400 giornali locali, che complessivamente raggiungono più di 55 milioni di consumatori.
Ci sono dozzine di altri suggerimenti analoghi nel Newspaper Next report, incluso un metodo step-by-step per l’ innovazione, un “game plan” per lo sviluppo, un quadro dei comandi per tenere sotto controllo i progressi compiuti, una serie di illustrazioni dei vari progetti e i risultati di una indagine con vari leaders industriali che esprimono un chiaro desiderio di collaborazione.
E poi, soprattutto, le aziende di giornali devono impegnarsi a fare cose diverse. Il business tradizionale non basta. Tagliare i costi e sperare che la corrente aiuti non serve.
Il payoff di tutto questo sarà significativo: le aziende potranno lanciare nuove campagne, crescere in nuove direzioni e padroneggiare le forze dirompenti che minacciano il mercato. Possono abbandonare il prodotto monolitico per offrire un portfolio ricco di prodotti, servizi e modelli di business.
The Desert Sun di Palm Springs, in California, ha lavorato sodo per quattro mesi per sviluppare le sue strutture e i suoi processi in vista di una innovazione sostenibile. Questo sforzo ha rafforzato la redazione, favorito il miglioramento dei prodotti esistenti e innescato idee innovative. Il suo gruppo ‘’Big Brain’’, ad esempio, ha realizzato una idea di sito web dove i ristoranti possono inserire dei coupons omaggio, chiamato FoodPsycho.com.
“Sì, sono tempi di sfida er la nostra industria” spiega il direttore di Desert Sun Steve Silberman. “Ma nello stesso tempo non posso pensare a un tempo migliore per il mestiere di giornalista, con grandi possibilità e più speranze’’.
Con l’ individuazione delle strade per avviare dei programme pilota, Newspaper Next ha dimostrato che attraverso un processo di innovazione e crescita guidata l’ industria dei giornali può non solo sopravvivere, ma crescere e prosperare.
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*Clayton M. Christensen è docente alla Harvard Business School e fondatore di Innosight, una compagnia di consulenza per l’ innovazione di Watertown (Massachussetts). Andrew B. Davis è presidente dell’ American Press Institute.
Innosight and API hanno collaborato al Newspaper Next project. Il rapporto finale è consultabile su www.newspapernext.org
