Quotidiani: una geometria in crisi

Il vecchio triangolo editore-pubblico-inserzionista, che per quasi due secoli è stata la base della fortuna della stampa, traballa sempre di più e per le tradizionali testate giornalistiche si profilano solo tre opzioni: fare più con meno (ristrutturare), fare meno con meno (ridurre le proprie dimensioni per continuare come prima) o non fare niente con niente (collassare).

Clay Shirky, in una bella cover story per l’ ultimo numero della Columbia Journalism Review, analizza la situazione e spiega perché, a suo parere, ‘’dobbiamo pregare – e lavorare – per la prima ipotesi’’. E ‘’dobbiamo approfittare dei nuovi modelli di produzione delle notizie, non perché essi sono l’ ideale, ma perché le altre due opzioni sono sicuramente peggiori’’

Failing geometry

di Clay Shirky

(Columbia Journalism Review)

Nel 1830, un editore di nome Walter Lynde lanciò a Boston un giornale chiamato The Boston Evening Transcript. La sua caratteristica più importante non era il suo contenuto o il formato, ma il suo business model. L’ abbonamento costava solo 4 dollari l’anno, poco più di un centesimo al giorno. Walter poteva vendere il giornale a un prezzo così basso perché la produzione industriale e il livello di consumi della classe media avevano creato un nuovo mercato pubblicitario robusto; il forte taglio del prezzo del giornale fece aumentare il pubblico in modo così significativo che si poteva ampiamente recuperare in entrate pubblicitarie quello che si perdeva nei ricavi dalle vendite.

Immaginate che ora Walter faccia un giro al Boston Globe di oggi. Non ha riconoscerebbe i computer sulle scrivanie dei giornalisti o i telefoni. Non riconoscerebbe i camioncini per le consegne e le lampadine. Ma riconoscerebbe sicuraramente il suo modello economico, che è ancora in funzione. Il Transcript  ha contribuito a inaugurare l’ attuale meccanismo economico del mondo dell’ informazione. L’editore dà al pubblico l’ accesso alle notizie. Il pubblico dà all’ editore l’accesso agli inserzionisti. Gli inserzionisti pagano l’editore per l’ accesso al pubblico. L’ editore può così continuare a fornire le notizie.
Riviste e giornali sono stati costruiti soprattutto sui soldi che arrivano dalla pubblicità piuttosto che sulle entrate da parte dei lettori, e questo meccanismo è stato chiamato ‘’penny press’’. L’ industria dell’ emittenza del 20 ° secolo – radio e  TV – hanno seguito questa logica, con le entrate coperte quasi interamente dalla pubblicità. Anche se alcune parti dell’ ecosistema dell’ informazione non utilizzano questo modello – NPR, Voice of America, Ms. magazine – la sopravvivenza economica del giornalismo attraverso il triangolo editori-pubblico-inserzionisti, è stato al centro della stampa Usa per gli ultimi due secoli.
Ora tutte e tre i lati di questo triangolo, stabile per tanto tempo, traballano.
Il problema per il giornalismo americano non sta solo nel fatto che i ricavi sono al collasso: è  l’ intero contesto in cui operano le tradizionali ad essere alterato. Tutto questo oggi lascia tre opzioni ai quotidiani Usa (e per riviste e broadcasting nel prossimo futuro): possono cercare di conservare la struttura esistente riducendo le operazioni; possono ristrutturare, cambiando modello non solo sul piano delle dimensioni, ma su quello organizzativo; oppure possono collassare, limitandosi a raccogliere tutti i ricavi che possono ottenere prima di scomparire.

Il cambiamento di cui più si parla nel vecchio triangolo è il rapporto tra i quotidiani e il loro pubblico. La proliferazione del Web significa che ogni possibile fonte è ora disponibile per tutti i cittadini. Anche se la diffusione digitale non avesse cambiato nient’ altro, questo aumento fortissimo nella concorrenza finisce per alterare per sempre l’ ecosistema dell’ informazione.

I media digitali erodono anche le abitudini del pubblico. Editori e marketing spesso vendono pubblicità basandosi sulla fedeltà dei loro lettori, ma noi lettori in realtà non siamo mai leali. Siamo proprio pigri. Prima del Web, quando le opzioni erano scarse, la pigrizia significava continuità: prendevamo lo stesso quotidiano di ier; leggiamo un altro articolo sullo stesso giornale piuttosto che cercare delle alternative. Oggi, la pigrizia significa serendipità. Leggiamo quello che i nostri amici ci segnalano, in qualunque posto lo abbiano scovato. (Dai loro amici, probabilmente.)
Non selezioniamo più le testate ma i link. Anche se il Web è cresciuto, gli editori si sono rassicurati gli uni con gli altri assicurato, sostenendo che la necessità di una fonte di informazione attendibile avrebbe preservato la rilevanza dei giornali; ma poi si è scoperto che la fiducia che abbiamo nei nostri amici è, per la maggior parte di noi, un adeguato surrogato al decidere noi cosa leggere, guardare o ascoltare.
Anche il  rapporto tra gli inserzionisti e i clienti è esploso. Alcuni di essi sono stati ‘’catturati’’ da nuovi editori – Gawker e HuffPo, Talking Points e BoingBoing -, ma è molto più radicale lo sviluppo della pubblicità come servizio autonomo, senza orpelli editoriali in vista dovunque: Amazon, Google, Craigslist, Monster, Match, Backpages, Groupon, Freecycle, e così via.

L’  ultimo lato del triangolo, quello che lega inserzionisti e testate giornalistiche, non è mutato sostanzialmente nelle sue fondamenta,  ma è cambiato radicalmente sul piano pratico. Le redazioni nelle trattative con gli inserzionisti di solito riuscivano ad alzare le tariffe e ad abbassare contemporaneamente gli spazi: la pizzeria o il concessionario di auto non avevano un altro posto dove andare, e non si sapeva quante persone avevano visto o erano state influenzate da quel determinato annuncio.
Ora noi conosciamo esattamente il valore di qualsiasi annuncio, e la risposta risulta essere sempre: non molto. Le inserzioni sul web presentano una misurabilità quasi perfetta per gli inserzionisti: qualcuno ha fatto o non fatto clic sul tuo annuncio e poi ha acquistato o non il prodotto. Di conseguenza, il vecchio adagio sugli inserzionisti – secondo cui era certo che la metà dei loro dollari investiti in pubblicità erano sprecati, ma non si sapeva quale metà -, non vale più. Un servizio pubblicitario efficiente non è un affare per i mezzi di comunicazione tradizionali.
Il pericolo di una informazione sovvenzionata dalla pubblicità è rimasto in parte in ombra perché fino al 2005 i ricavi della carta erano cresciuti, anche se il Web si stava diffondendo come una marea nera di petrolio. Dopo 15 anni di tentativi di adattarsi al Web commerciale, nessuno ha trovato un modo per sostituire le entrate della carta con il digitale. Questo significa che la riduzione dei costi è una mossa obbligata per ogni azienda editoriale tradizionale, e lascia solo tre opzioni di massima nel corso dei prossimi anni: rimpicciolimento, ristrutturazione o collasso.

Siamo già in una fase di contrazione, in cui le redazioni conservano sostanzialmente la loro struttura, riducendo però drasticamente i dipendenti. Come viene sottolineato da tutti coloro che riflettono per soli cinque minuti su questa strategia, tenere i prezzi costanti quando si  riduce la qualità non è mai stato un grande soluzione. (Una logica simile probabilmente vale anche per i ricavi delle Tv che continueranno a calare nei prossimi anni.)
La questione aperta per quanto riguarda l’ ipotesi della contrazione aziendale è semplice: esiste una redazione più piccola che possa ancora creare un prodotto di valore? Può una redazione di 300 persone ridursi tanto da poter reggere su ricavi minori, continuando a conquistare entrate pubblicitarie per pagare un numero di dipendenti più basso? Possono farlo con 200 persone? 150? Le redazioni hanno cacciato, in media, qualcosa come un terzo del personale redazionale, ma non è stato ancora sufficiente.
Quello che si può dire all’ interno di questa ipotesi è che è meglio che andare fuori mercato.

Ma c’ è un’altra possibilità, però, ed è la ristrutturazione, una ipotesi più drammatica di cambiamento organizzativo. “Fare di più con meno” è il mantra di tutti gli editori che hanno appena licenziato qualche dozzina di giornalisti, perché il “con meno” è una mossa obbligata. Mentre il “fare di più”, invece, richiede fantasia, la reinvenzione di un metodo, non solo la riduzione dei dipendenti.

Start-up giornalistiche grandi e piccoli – MAPLight, Smoking Gun, Homicide Watch, ProPublica -  stanno tutte sperimentando nuove fonti di valorizzazione dell’ informazione – appassionati, crowd,  banche dati – e nuove strategie di produzione di notizie in partenership e consorzi. Tutte queste testate  realizzano più di quanto il loro peso potesse far pensare, dati i costi del personale. Come la rivoluzione industriale rese un’ ora di lavoro molto più preziosa di quella del  tessitore tradizionale, aumentando la stoffa che si poteva produrre, un’ora di lavoro di un giornalista può allo stesso modo diventare più preziosa, a condizione che egli sappia come lavorare con i suoi lettori o esplorare nuovi dati disponibili, e a patto che la sua testata gli fornisca tutti i supporti necessari per quel tipo di lavoro.
Lavorando nel modo con cui lavorano MAPlight o Smoking Gun dovrebbero sembrare delle opzioni disponibili per qualsiasi struttura giornalistica interessata, ma in pratica, poche grandi testate sono disposte a trasformare il modo in cui i loro dipendenti fanno il loro lavoro. Non si tratta solo delle mansioni dei singoli, ma di ripensare i livelli di responsabilità e di controllo che caratterizzano tutte le redazioni di grandi dimensioni. Il vantaggio che Talking Points Memo ha rispetto ai suoi concorrenti più grandi è, semplicemente, non avendo molti dipendenti non ha una struttura di gestione complessa, permettendo alla testata di sperimentare cose nuove e di  smettere invece di fare le cose vecchie a un ritmo più veloce. L’ esistenza di una ‘’macchina’’ pesante risulta un ostacolo maggiore al cambiamento della mancanza di risorse.
Infine  c’ è il collasso, la fine di Rocky Mountain News, Albuquerque Tribune, The Post Cincinnati, tra gli altri: requiescant in pace. Il collasso è ciò che accade quando l’ azienda non può ridurre o ristrutturare in cerca di una stabilità, oppure quando si decide di afferrare i soldi prima che essi svaniscano. Non resta molto da dire su questa terza via, salvo che essa è sempre più vicina.
Steve Coll ha suggerito una volta che i giornali, vivendo in un mondo dove i profitti se ne andranno in ogni caso, potrebbero immaginarsi di rinascere come non profit. La reazione più comune a questa proposta è che i giornali non possono vivere di sussidi, per amor del cielo. Ma, naturalmente, lo possono fare, visto che lo hanno fatto per buona parte degli ultimi due secoli.
Chi sovvenzionava la stampa era il commerciante locale, che dava soldi all’ editore del Transcript o del Globe, che a sua volta ne dava un po’ ai cronisti impiccioni della Cronaca cittadina. Questi soldi non sembravano delle sovvenzioni all’ esterno – la diffusione della pubblicità era in ogni caso redditizia e l’ operazione di ‘spionaggio’ giornalistico facevano capo allo stesso edificio -, ma lo era, di fatto. Nessuno di noi lettori ha ha mai pagato interamente il costo delle notizie che ci venivano raccolte a nostro nome – almeno a parte dal 1830, in ogni caso.

La vastità del cambiamento nei rapporti fra editore, lettore e inserzionista significa che la cosa migliore è pregare – e lavorare – per la ristrutturazione delle testate giornalistiche esistenti. Dobbiamo approfittare dei nuovi modelli di produzione delle notizie, non perché essi sono l’ ideale, ma perché le altre due opzioni – fare meno con meno, nel caso della contrazione; o non fare niente con niente in caso di collasso – sono peggiori.