L’ arte dell’ innovazione rivoluzionaria nel giornalismo

 

La teoria dell’ innovazione rivoluzionaria (la disruptive innovation) elaborata da Clayton M. Christensen, docente della Harvard Business School, delinea un quadro che consente di capire come un determinato settore economico cresce, si afferma e poi cede il passo quando una nuova iniziativa si impone per la sua maggiore agilità e presa sugli utenti.

E’ una storia che abbiamo già visto in azione, per esempio nel settore dell’ acciaio e delle automobili.

 

Ora Christensen, in collaborazione con David Skok (premiato nel 2012 con il Martin Wise Goodman Canadian Nieman Fellow) e James Allworth, ha applicato la sua analisi alla produzione giornalistica. Il suo obbiettivo è incoraggiare i dirigenti dell’ editoria giornalistica ad  applicare la sua teoria all’ industria dei media come strumento per tracciare nuove rotte di sopravvivenza e successo.

 

Pubblichiamo qui di seguito la traduzione di questo ampio lavoro, apparso recentemente fra i Nieman Reports.

 

 

Managing the art of disruptive innovation in journalism

 

di Clayton M. Christensen*, David Skok** e James Allworth***

(Nieman.harvard.edu)

 

(traduzione a cura di Chiara Baldi e Valentina Barbieri)

 

Quattro anni dopo la crisi finanziaria del 2008, l’ industria editoriale tradizionale continua a vedere le proprie redazioni ridotte o chiuse. Chi è sopravvissuto è rimasto impantanato nel classico dilemma dell’ innovatore: una falsa scelta tra gli incassi di oggi e la promessa digitale di domani. Il problema è serio: una ricerca pubblicata nel  marzo scorso dal Project for Excellence in Journalism del Pew Research Center ha dimostrato che il tasso di perdita economica nella pubblicità sulla carta stampata è sette volte maggiore dell’ incremento di ricavi nella pubblicità digitale.

 

Le istituzioni giornalistiche giocano un ruolo vitale nel processo democratico e noi facciamo il tifo affinché sopravvivano. Ma sono solo loro a poter apportare i cambiamenti necessari per adattarsi a queste nuove realtà. Ma per la maggior parte di loro questa ricerca di nuovi modelli di business resta sfuggente. Le interviste ai dirigenti contenute nel rapporto del Pew hanno confermato che colmare quel divario economico rimane per loro come una scommessa. “Se decidi di intervenire hai più o meno il 90 per cento di probabilità di accelerare il declino e il 10 per cento di probabilità di trovare il nuovo modello”, spiega un manager nel Rapporto. “E nessuno è disposto a correre il rischio.”

 

Ma i manager il rischio lo devono correre, altrimenti le loro aziende saranno viste come irrilevanti da chi è interessato all’ informazione giornalistica. I nuovi entrati stanno già lasciando il proprio segno nel campo del giornalismo, rubando pubblico e guadagni alle testate esistenti.

 

Questo è successo anche in passato. Ottantanove anni fa, Henry Luce ha fondato Time  facendone un settimanale con servizi  molto concisi. Tutte le 28 pagine del magazine in bianco e nero erano piene di pubblicità e di articoli presi da altre testate. Non si trattava tanto di riscrivere, sintetizzandole, le principali notizie della settimana, ma di realizzare una versione copia-e-leggi dalle principali pubblicazioni del tempo: Atlantic Monthly, The Christian Science Monitor e il New York World, tanto per citarne qualcuna.

 

Oggi Time, con le sue versioni su carta e online, affronta le sfide poste dall’ era digitale e raggiunge un pubblico globale di 25 milioni di persone.

 

Continuando a seguire la storia, non dovremmo sorprenderci che nuovi arrivati come The Huffington Post e BuzzFeed, che sono partiti come aggregatori di notizie, vedono crescere il loro valore. Hanno cominciato aggregando immagini tenere di gattini ma ora si stanno espandendo nel campo della politica, trasformandosi da aggregatori in produttori di contenuti originali, e riuscendo persino, nel caso di Huffington Post,  il premio Pulitzer per la cronaca.

 

Ecco, sono i classici disruptors, veri innovatori.

 

La teoria dell’ innovazione rivoluzionaria osserva che esiste un modello coerente che si ripete di settore a settore. I nuovi entrati cominciano ad occupare una base nella fascia bassa del mercato e poi crescono aumentando a mano a mano il valore della propria rete – erodendo la base dei clienti dei vecchi operatori grazie all’ utilizzo di vantaggi di scala ed entrando di solito nel mercato con una formula a basso margine di profitto.
E’ successo con le case automobilistiche giapponesi. Hanno cominciato producendo utilitarie a basso costo che molti non prendevano sul serio. Ora producono Lexus che possono competere con le migliori proposte europee.

 

E’ successo nel settore siderurgico, dove i mini-laminatoi sono nati come un’ alternativa a buon mercato ma di qualità inferiore rispetto agli stabilimenti integrati tradizionali, e si sono poi fatti strada fino a spingere ai margini i giganti del settore.

 

Nel settore dell’ editoria giornalistica, i nuovi arrivati stanno facendo la stessa cosa: diffondono un prodotto che è più rapido e personalizzato di quello fornito dalle più grandi ed affermate realtà dell’ informazione. I nuovi arrivati non sono appesantiti dai costi di gestione che gravano sui loro concorrenti tradizionali ed erano vitati nel vecchio mondo.

 

Al contrario, essi investono solo nelle risorse indispensabili per sopravvivere nel nuovo mondo. E creano una nuova domanda attraendo nuovo pubblico.

 

Visto che gli innovatori, come Huffington Post e BuzzFeed, inizialmente attirano soprattutto chi non è lettore abituale di un quotidiano o uno spettatore del telegiornale serale, chi è già  nel mercato subisce danni o minacce relativi. I vecchi concorrenti rimangono concentrati sui contenuti, concentrando la competizione su quella che tradizionalmente viene considerata la “qualità“. Una volta che si è stabilizzato nella fascia bassa del mercato, il disruptor – producendo contenuti a basso costo, personalizzati e sempre più originali – entra nello spazio precedentemente occupato dagli operatori storici.

 

E’ solo nella fase finale della disruption che gli incumbent perdono posizioni.
 

 

Un altro classico caso del dilemma dell’ innovatore

Allora, le testate tradizionali come possono resistere economicamente restando nello stesso tempo significative per il proprio pubblico in questo panorama in rapida evoluzione?

 

E’  inutile aspettarsi che salti fuori dal nulla la pubblicità online o sperare che si torni a funzionare alla vecchia maniera. Il tempo è scaduto: le redazioni dovrebbero affrontare questo cambiamento a testa alta e cercare altre strade per la crescita e l’innovazione.

 

Basandosi su precedenti ricerche, questo articolo evidenzia tre aree chiave da esaminare per chi opera nell’ editoria giornalistica:

 

-  In primo luogo, forniremo un quadro per capire qual è il valore del pubblico e dove le redazioni possono trovare opportunità da cui trarre vantaggio

-  In secondo luogo, spiegheremo gli effetti della disruption sul modello di business delle testate redazioni e suggeriremo dei modi per sfruttare nuovi aspetti della catena di valore per incrementare i ricavi e promuovere l’ innovazione.

-  Infine, esamineremo il ruolo della cultura e delle caratteristiche di un’ azienda e vedremo il modo migliore per gestirle. Visto che il panorama sta cambiando, potrebbe essere necessario cambiare anche quelle caratteristiche e quelle culture che altrimenti possono diventare un ostacolo nel nuovo mondo.

 

Una avvertenza: vista la rapida evoluzione del panorama dei media, alcuni degli esempi forniti in questa ricerca potrebbero non essere più rilevanti. I casi che presentiamo puntano ad applicare la teoria alla realtà e a trasmettere dei principi generali. Le idee di base non cambiano, anche se mutano i fatti specifici.
Questo articolo si rivolge in particolare alle testate tradizionali che sono state investite dall’ innovazione, ma gli argomenti che affronteremo sono interessanti per tutte le imprese del settore (start-up e redazioni già esistenti) e per tutti i supporti (stampa, radio, tv e mondo digitale) su cui ancora si fa giornalismo nell’era digitale.

 

 

 

Prima parte

 

Al primo posto sempre il pubblico

 

Nonostante quello che alcuni specialisti del marketing vorrebbero far credere, gli esseri umani non vivono adattandosi via via ai vari segmenti demografici in cui transitano col passare del tempo. Anche se l’ audience viene vista sempre in questo modo, nessuno esce a comprare un giornale solo perché è un essere di sesso maschile tra i 18 e i 25 anni e ha una laurea. Queste caratteristiche del consumatore possono essere correlate alla decisione di acquistare e leggere un giornale piuttosto che un altro, ma in realtà non determinano che cosa una persona legge o compra.

 

Il problema è che le strategie di troppe redazioni sono basate proprio su questa ipotesi, cioè sul fatto che la loro vita economica possa essere spiegata meglio in termini di demografia, di fasce di prezzo o di piattaforme di distribuzione.

 

Al contrario, il modo migliore di ragionare sui meccanismi economici di una testata è guardare attraverso la lente di quella che ho chiamato la teoria dei jobs-to-be-done. L’ idea di fondo è che le persone non vanno in giro a cercare prodotti da acquistare. Al contrario, vivono la vita come viene e, quando incontrano un problema, cercheranno una soluzione – e a quel punto sceglieranno un prodotto o un servizio.

 

L’ intuizione chiave del pensare la tua azienda in questo modo sta nel fatto che è il lavoro, e non il cliente o il prodotto, ad essere l’unità di misura fondamentale. Questo vale per le notizie, come per qualsiasi altro servizio.

 

Per dimostrare l’ importanza del concentrarsi sui ‘’jobs to be done’’, sulle richieste/domande da soddisfare/problemi da risolvere,    facciamo l’esempio di un settore completamente diverso: la catena di negozi di arredamento IKEA. E’ stato un successo incredibile: l’ azienda svedese ha aperto  negozi in tutto il mondo negli ultimi 50 anni e ha un fatturato globale di oltre 32,6 miliardi dollari. Com’ è possibile che Ikea abbia avuto un tale successo quando ci sono così tante negozi di mobili in giro?

 

In grande parte, la risposta è nel fatto che, invece di essere organizzato attorno a prodotti particolari o profili demografici, Ikea si struttura attorno ad un problema che molti consumatori affrontano spesso quando si trasferiscono con la famiglia: “Devo riuscire ad arredare casa domani, perché dopodomani devo andare al lavoro”.

 

Ikea ha preso una serie di decisioni strategiche, al fine di realizzare al meglio questa strategia. Ad esempio, i suoi magazzini sono spesso costruiti in luoghi molto distanti. Questo potrebbe sembrare un controsenso, ma permette ad Ikea di allestire enormi magazzini in modo che tutto ciò di cui un cliente ha bisogno possa essere acquistato in un solo viaggio. Ikea offre consegna in giornata: i clienti potrebbero non essere in grado di caricare in macchina tutto quello di cui hanno bisogno, ma non vogliono dover fare più viaggi e non possono permettersi di aspettare fino al giorno dopo per la consegna. Allo stesso modo, dato che avere bambini che corrono avanti e indietro per il negozio potrebbe distrarre i clienti da tutto ciò che hanno bisogno di comprare, Ikea ha introdotto uno spazio nido. E nel caso in cui vi venga fame durante lo shopping, non avrete nemmeno bisogno di spostarvi: ogni negozio Ikea dispone di un ristorante.

 

Tutto all’ Ikea ruota intorno al problema: “Devo arredare tutta la casa e ho bisogno di farlo in modo rapido ed efficiente”.

 

Ma vediamo un altro esempio di domanda, di  problema, che si presenta spesso nel mondo dell’ informazione.

 

David è in fila per il caffè del mattino. Ci vorranno almeno 10 minuti fra l’ ordinazione e quando verrà servito. Peccato perdere tempo,  e quindi David tira fuori il suo smartphone, apre Twitter e cerca tra i feed un articolo interessante. Un articolo del New Yorker cattura il suo interesse, clicca  e inizia a leggere. L’ ha appena finito quando il barista chiama il suo nome, il suo caffè è pronto.

 

Ecco, quello che abbiamo descritto è forse la richiesta principale che viene fatta nel mercato dei media: “Ho 10 minuti di tempo libero: aiutatemi a riempirli con qualcosa di interessante o divertente.” David ha scelto Twitter, ma avrebbe potuto orientarsi su un giornale che era appoggiato da qualche parte nel bar. O potrebbe aver preferito un gioco nell’ App Store. O cominciato a rispondere ad una mail.

 

Capire il mondo attraverso questa lente fornisce un punto di vista eccezionale sul comportamento delle persone.

 

La prossima volta che andate dal medico, osservate le persone in attesa. Tutti chiedono proprio questo: “Ho 10 minuti, mi aiutate ad occuparli?” Di solito ci sono le riviste da sfogliare. Ma ora molti pazienti preferiscono soddisfare questa loro richiesta con lo smartphone o l’ iPad: possono scegliere meglio e leggere gli articoli e i siti web che li interessano, piuttosto che basarsi sul gusto del responsabile dello studio in fatto di riviste. Prima dello smartphone, le riviste avevano molto successo perché erano in concorrenza solo con il non-consumo: se non prendi il magazine, te ne devi stare lì ad aspettare senza far niente. Ma ora, invece che affidarsi ad una rivista a caso, la possibilità di leggere quello che interessa sul proprio dispositivo mobile è una scelta di gran lunga migliore.

 

Intanto, la richiesta di “ho 10 minuti liberi, aiutatemi a riempirli con qualcosa di interessante o divertente” si ripresenta a David mentre è in metropolitana e sta tornando a casa. Ha finito di leggere il suo articolo del New Yorker di stamattina e, purtroppo, Twitter non è utilizzabile perché sottoterra il suo cellulare non prende. A questo punto, a milioni di pendolari in tutto il mondo viene in mente la stessa parola: Metro.

 

Metro, quando è nato, non aveva l’ obbiettivo di fare concorrenza ai giornali in commercio. E infatti, per la maggior parte dei lettori di giornali di fascia alta, Metro è di qualità assolutamente inferiore. Eppure, nonostante questo, e nonostante i lettori di quasi tutti i giornali sia in calo dopo l’ esplosione dell’ informazione su Internet, Metro ha ora oltre 67 edizioni quotidiane in 22 paesi.

 

Come ha fatto? Beh, ha puntato alla domanda che si poneva David. E che, guarda caso, è comune ogni giorno a milioni di persone in tutto il mondo.

 

E’ molto più facile capire il successo di Metro quando lo si guarda attraverso la lente del bisogno-da-soddisfare. “Aiutatemi a riempire il tempo” è una richiesta diffusa, ma le persone che stanno tornando a casa dopo una giornata di lavoro sono concentrate su una sola cosa: tornare a casa il più velocemente possibile. Fino a quando non sono salite su quel treno, la loro voglia di fermarsi per qualsiasi cosa, anche per comprare un giornale, è piuttosto scarsa. Ma se qualcuno gli dà in mano un giornale gratuito è probabile che lo prenderanno.

 

Metro è nato tenendo in mente questa lezione. E’ gratuito: il costo di produzione è interamente coperto dalla pubblicità di imprese che sperano di raggiungere i pendolari. Gli articoli sono volutamente brevi, incisivi e di facile lettura. L’ obiettivo? Permettere ai lettori di completare la lettura del giornale (ed esporli a tutte le pubblicità) entro 20 minuti, quello che Metro ha calcolato essere il tempo medio trascorso da un pendolare su un treno. Per un giornale tradizionale, una copia abbandonata su un sedile vuol dire che il lettore successivo l’ avrà gratuitamente, privando il giornale di un ipotetico nuovo incasso. Al contrario, un lettore di Metro che raccoglie una copia abbandonata ha risparmiato al giornale il costo di distribuzione di un’ altra copia. Mirando al job-to-be-done, Metro ha impresso una decisa controtendenza al trend del calo della tiratura dei giornali.

 

E allora, come si può individuare quali sono le domande diffuse, i problemi da ‘’risolvere’’?

 

Fare le domande corrette

 

Per capire come le loro redazioni possono crescere in un mondo che cambia, i manager si devono chiedere:

 

– A quale domanda del pubblico dobbiamo rispondere?

-  Di che tipo di dipendenti e di strutture ha bisogno l’ azienda per rispondere a quelle domande?

-  Qual è il modo migliore per diffondere quelle informazioni al pubblico?

 

Un modo per capire quali sono le cose che il pubblico chiede è quello di guardare a ciò che hanno fatto le testate di successo e cercare di capire che cosa le persone cercavano quando hanno scelto quelle aziende.

 

 Craigslist, per esempio, è una rete di siti web che pubblica annunci gratuiti online suddivisi in sezioni dedicate a lavoro, casa, annunci personali, oggetti in vendita, e così via. Il sito, fondato nel 1995, copre attualmente 70 paesi. Craig Newmark lo aveva creato perché aveva intuito la frustrazione del pubblico nei confronti degli annunci sui giornali. Pubblicare un annuncio su un giornale significa pagare (in genere per riga) per un testo che potrebbe essere sepolto tra decine di voci simili. E’ frustrante per acquirenti e venditori riuscire a trovare una corrispondenza. La ricerca non è semplice. Bisogna pubblicare il proprio numero di telefono nell’ annuncio, e questo significa spesso ricevere telefonate anche dopo che la vendita è stata portata a termine. E poi c’ è la lentezza: per inserire un annuncio, in un mondo digitale, ci vogliono uno o più giorni.

 

Craigslist ha avuto un enorme successo perché fa un lavoro migliore di quello dei tradizionali organi di informazione, perché crea sezioni ed elenchi facilmente individuabili, consente di nascondere il proprio indirizzo di posta elettronica e permette ai consumatori di pubblicare gratuitamente il proprio annuncio in tempo reale.

 

Un altro modo è quello di osservare, semplicemente,  le persone per capire in profondità come vivono la propria vita. Sia il co-fondatore di Apple, Steve Jobs, sia Akio Morita, della Sony Corp., erano famosi perché disprezzavano le ricerche di mercato. Lo facevano in parte perché troppo spesso i consumatori non sono in grado di definire esattamente cosa stanno cercando, il loro pensiero è limitato dalle soluzioni già presenti sul mercato. L’approccio di Morita invece è opposto: “La nostra idea è quella di guidare il pubblico con nuovi prodotti, piuttosto che chiedere loro che tipo di prodotti  desiderano. L’opinione pubblica non sa che cosa è possibile, noi sì.” Questa idea potrebbe sembrare in contrasto con il modo in cui sono gestite le grande aziende editoriali, ma può essere estremamente interessante per avere informazioni utili per nuove opportunità di business.

 

Le aziende di successo sanno cogliere le richieste che nascono nella vita delle persone e sviluppano prodotti che rispondono ad esse perfettamente. Se una azienda riesce a far questo, i clienti, istintivamente, si “trascineranno’’ quel prodotto nella loro vita ogni volta che si troveranno di fronte a quel bisogno.

La domanda permane, sono i prodotti che cambiano

 

E’ interessante osservare che le risposte che i consumatori chiedono sono stabili nel tempo. Anche se in settori diversi, se possono emergere prodotti diversi che riescono a rispondere meglio al problema, l’ attività al fondo rimane la stessa.

 

Il mercato delle fotocamere ne è un ottimo esempio. Il loro successo è stato raggiunto affrontando una richiesta che nasceva spesso nella vita del consumatore: “Voglio catturare questo momento e condividerlo”. Le fotocamere digitali compatte hanno soddisfatto la richiesta abbastanza bene, in particolare rispetto alle vecchie macchine a rullino.

 

Tuttavia, proprio le aziende che si sono più focalizzate sul perché la gente compra fotocamere stanno ora decretando la fine della fotocamera digitale compatta.
Cinque anni fa la qualità delle telecamere degli smartphone, lettori mp3 e altri piccoli dispositivi con più funzioni era molto inferiore di quella della maggior parte delle fotocamere compatte. Ma le telecamere di questi dispositivi hanno un grande vantaggio: ne puoi avere sempre una con te. Le fotocamere digitali compatte, invece, anche se erano piuttosto piccole, tutto sommato risultavano ancora abbastanza ingombranti e ci si pensava due volte prima di metterne una in tasca. Se immagini che sta arrivando il momento per fare una foto, probabilmente la prendi. Ma se l’occasione per una foto nasce in modo inaspettato, allora è probabile che tu non abbia la macchina fotografica con te.

 

Dato che la richiesta di cogliere il momento nasce indipendentemente dal fatto che le persone abbiano con sé o meno la macchina, molti hanno cominciato a preferire sempre di più le telecamere sui loro cellulari. Le aziende l’ hanno capito e la vendita di telefoni cellulari e altri dispositivi con fotocamera integrata è schizzata alle stelle. Questo, a sua volta, ha portato le aziende produttrici a ridurre significativamente il divario di qualità fotografica tra i loro prodotti e le macchine fotografiche compatte.
Ma quello che ha davvero segnato il destino della vecchia fotocamera è l’ altro motivo per cui i consumatori acquistano i dispositivi mobili: condividere. Le foto scattate su smartphone e altri dispositivi multimediali possono essere immediatamente caricate su servizi online come Facebook, Twitter e Instagram. Non c’è bisogno di andare a casa, collegare la fotocamera e scaricare le foto in modo da poterle poi caricare e condividerle su Internet o tramite e-mail. Puoi farlo subito, direttamente dal dispositivo.

 

Ora, ci saranno ancora momenti in cui, lo sappiamo bene, riemerge il desiderio (di cogliere quell’ attimo, ndT) e non saremo soddisfatti della qualità fotografica della fotocamera del cellulare. In quel momento vorremmo avere una fotocamera compatta con noi. Ma in questo campo, la fotocamera digitale è ora schiacciata dall’ altro lato: il prezzo delle reflex digitali è in calo e sono nate fotocamere mirrorless con obiettivi intercambiabili. Oggi, per un prezzo a tre cifre è possibile acquistare una macchina più sofisticata di telecamere che costavano un prezzo a cinque cifre. Queste nuove camere scattano foto che sono di gran lunga superiori ad una compatta e diventano sempre più economiche, più piccole e più facili da trasportare.

 

Le statistiche di utilizzo pubblicate dal sito di photo-sharing Flickr dimostrano l’interesse verso le fotocamere sia nella fascia bassa che in quella alta del mercato, con le compatte che perdono terreno. Le camere più usate per pubblicare foto su Flickr sono smartphone. E la camera non-smartphone più popolare su Flickr non è una compatta, ma la Canon EOS 5D Mark II, una reflex digitale di fascia alta.

 

Mentre la fotocamera compatta di medio livello una volta, dato il budget della maggior parte delle persone,  era la soluzione che meglio rispondeva alla richiesta, ora non è più così. Siccome la tecnologia si è evoluta, sono state proposte sul mercato delle alternative che sono in grado di rispondere alla domanda dei consumatori. Fino a quando i produttori di compatte continueranno a competere l’ uno contro l’ altro, piuttosto che concentrarsi sulla richiesta a cui il loro prodotto è chiamato a rispondere, prevediamo che la loro quota di mercato continuerà a diminuire.

 

 

L’ erosione della ‘zona intermedia’ nell’ editoria giornalistica

 

Ecco: come sta accadendo per le macchine fotografiche, la “zona intermedia” del giornalismo sta perdendo terreno mentre compaiono nuovi prodotti ad entrambe le estremità del mercato dell’ informazione giornalistica. Nella fascia bassa del mercato, prodotti e servizi come Metro e Twitter rispondono al bisogno di quei consumatori che chiedono semplicemente: “Aiutami a riempire, ora, questi dieci minuti”. Se si guardasse al mercato solo in termini di settore di attività, si potrebbe pensare che il concorrente principale di Twitter è Facebook. Invece, secondo noi, lungi dal competere solo con Facebook, Twitter fa concorrenza ai notiziari radiotv e agli altri media nel rispondere ad una domanda che milioni di persone in tutto il mondo pongono ogni giorno.

 

All’ altra estremità dello spettro, per la richiesta “Starò su un aereo o un treno per quattro ore e  voglio essere intellettualmente stimolato/a”,  siti come Longreads  e strumenti come Instapaper e Pocket Instapaper (prima chiamato Read It Later) – che vanta ormai più di 5 milioni di utenti – permettono di trovare e salvare articoli più ampi per una visualizzazione offline.  Questi strumenti eliminano la pubblicità, creando l’equivalente visivamente accattivante, ricco e personalizzato di un giornale domenicale o di un periodico. E non fanno concorrenza solo ad altre applicazioni e siti web, ma contro al tradizionale sistema di intrattenimento delle compagnie aeree, il New Yorker, o un libro.

 

In definitiva, quando una azienda ci azzecca, il pubblico la ricompenserà per il fatto che è riuscita a rispondere ad un problema, ad una domanda, a un bisogno che affiora nella loro vita quotidiana.

 

Quando i responsabili dell’ industria giornalistica valutano se fare dei cambiamenti al loro modello di business (ad esempio chiedendo il pagamento per un contenuto che in precedenza era stato fornito gratuitamente), si dovrebbero chiedere quindi se stanno facendo un lavoro talmente eccezionale nel soddisfare le esigenze dei consumatori che questi ultimi pagheranno per quel contenuto. E questo è particolarmente vero quando si fa riferimento a un mercato in cui altre aziende stanno fornendo gratuitamente contenuti molto simili. E poi è fondamentale non cadere nella trappola di pensare che si debba far pagare un contenuto solo perché costa soldi crearlo.

 

Invece, è il contenuto che deve essere così convincente da indurre gli utenti a pagare per averlo. E per ottenere questo deve puntare alle attività giuste.

 

Una volta che i manager capiscono a quali richieste i consumatori vogliono avere risposta, sorgono un’ altra serie di questioni. Come si può migliorare i prodotti in commercio, in modo da rispondere meglio di qualsiasi altro concorrente? Quali prodotti esistenti non sono più sostenibili dal punto di vista competitivo nel rispondere a quei ‘’bisogni’’ e dovrebbero quindi essere eliminati? E infine: Quali nuovi prodotti che rispondano ad un nuovo problema-da-risolvere del loro pubblico (o magari di un pubblico totalmente nuovo) possono essere inseriti nel mercato?

 

 

 

Seconda Parte

 

 

Quando i tempi cambiano, cambia il tuo business
La rivoluzione dell’ “ecosistema notizia” ha mandato all’ aria quello che era un flusso di lavoro integrato e chiuso. I media una volta erano abituati a controllare la raccolta, la preparazione, la distribuzione e la vendita del prodotto notizia. Oggi il giornalismo è un processo aperto e dis-integrato.
Questi sommovimenti possono sembrare un passaggio terrificante agli occhi dei media tradizionali, ma hanno anche creato molte opportunità che aspettano solo di essere sfruttate proprio da loro. Le aziende giornalistiche dovrebbero superare il loro modo di pensare, guardando oltre i loro modelli di business per cercare nuovi modi di dare valore.
Per fare un paragone con un settore completamente diverso: IBM ha iniziato come una società di software e hardware, ma di fronte alla continua diminuzione dei ricavi determinata dall’ ingresso sul mercato di nuovi concorrenti, la società ha spostato la sua attenzione sui servizi professionali. Oggi IBM è in primo luogo un’ azienda di consulenza. Di fronte all’ innovazione IBM ha completamente ridefinito se stessa, allontanandosi dalle sue attività tradizionali, che tra l’ altro erano in crisi, e sfruttando la competenza dei propri addetti per trarre vantaggio da diverse opportunità di mercato.

 

Come ha fatto IBM,  le aziende dell’ informazione dovrebbero cercare di spostare la propria attenzione dai modelli di business orientati su ecosistemi integrati e chiusi e accogliere invece le nuove opportunità che il sistema dis-integrato e aperto ha messo a disposizione. I media dovrebbero cercare nuove direzioni di business, modellando le attuali risorse delle testate ai “problemi-da-risolvere”.  Queste risorse possono essere individuate analizzando da vicino tutte le loro operazioni.

 

Anche in questo caso, prendiamo un esempio da un altro settore: quando il tradizionale modello di business dell’ industria musicale, che basava gli incassi su vendite record, è crollato per l’avvento di Napster e successivamente di iTunes e Spotify, è stata una risorsa inaspettata – la tournée – a far crescere il fatturato.

 

La vendita dei biglietti di concerti live e il merchandising erano visti come un’ attività di marketing per spingere le vendite di album; ora invece costituiscono una fonte primaria di reddito.

 

Questa  innovazione spinta da Internet ha fatto sì che l’ attivo sia maturato in una parte diversa della rete di valore; mentre i ricavi della vendita degli album sono in calo, si stanno diffondendo i contratti del tipo “360 deal” (un accordo a 360 gradi su dischi, concerti e merchandising, ndT), che consentono alle etichette discografiche di avere incassi non solo sugli album, ma anche da tour e merchandising.

 

La maggior parte dei media tradizionali operano su una catena di valore suddivisa in tre parti distinte. In primo luogo, la raccolta delle notizie: segmento che comprende tutte le risorse e i processi necessari per raccogliere, scrivere, rivedere, produrre e confezionare notizie e informazioni. In secondo luogo, la distribuzione: tutti i modi in cui le aziende distribuiscono il loro contenuto al pubblico. Infine, la vendita: un segmento che comprende non solo vendite e abbonamenti, ma anche pubblicità e marketing.

 

 

 Raccogliere le notizie

 

Prima di analizzare da vicino dove si possono cogliere delle nuove opportunità nel campo della raccolta delle notizie, dobbiamo valutare lo stato generale della raccolta e del consumo delle informazioni. Oggi la quantità di notizie create e consumate è molto superiore a prima. Motori di ricerca, aggregatori, blog e social media sono solo alcuni degli strumenti che il pubblico usa per ricevere e creare informazione. Si aggiungano radio satellitari, digital box, smartphone e tablet e diventa chiaro come notizie e informazioni siano abbondanti ovunque e sempre più gratuite.

 

L’ informazione è disponibile anche oltre le frontiere. Nessuna azienda americana dei media ha il monopolio della copertura informativa internazionale all’ interno del mercato americano. Peter Diamandis, creatore e direttore generale della X Prize Foundation, ha riassunto la questione osservando che un keniano con uno smartphone ha accesso ora a più informazioni di quante Bill Clinton non ne avesse durante la sua presidenza. In passato le persone che volevano seguire in modo approfondito la scena egiziana dovevano abbonarsi ad un giornale egiziano o acquistare una costosa parabola satellitare. Oggi le notizie sull’ Egitto sono a portata di mano. Quando nel 2011 sono scoppiate le rivolte della primavera araba, l’ emittente televisiva Al Jazeera, con sede in Qatar, ha riferito che gli accessi alla versione in lingua inglese del suo sito, in cui venivano trasmesse in streaming le notizie,  sono aumentati del 2.500%, con punte del 60% del traffico proveniente dagli Stati Uniti.

 

L’ abbondanza di informazioni disponibili ha ridotto quasi istantaneamente il valore delle notizie di interesse generale, tanto che esso è spesso inferiore al costo di produzione. Notizie di interesse generale e notizie dell’ ultima ora che rispondono a “chi, cosa, quando e dove” sono diventate commodities. Non possono creare un valore sufficiente a sostenere una testata giornalistica nel lungo periodo.

 

Per l’ imprenditoria giornalistica il valore sta sempre di più nel fornire un contesto e verificare la notizia – indicando il “come, perché e cosa significa” – e nell’ aiutare la comunità ad affrontare meglio queste notizie ed informazioni.

 

Consideriamo una Ricerca condotta nel 2011 da Magnify.net, azienda di servizi video. Il sondaggio chiedeva ad un campione di persone di descrivere la loro percezione del flusso di informazioni in entrata quando erano connesse a Internet. Più di due terzi degli intervistati (72,7 per cento) avevano parlato del flusso di dati come di “un fiume impetuoso, un diluvio, o una potente ondata di marea.” La maggior parte degli intervistati aveva dichiarato che le informazioni ricevute erano cresciute di almeno il 50% rispetto all’ anno precedente.

 

E’ chiara a questo punto la necessità di quello che Jim Moroney, editore e amministratore delegato del Dallas Morning News, chiama PICA: Prospettiva, Interpretazione, Contesto e Analisi. Questo approccio impone di individuare le principali aree di interesse della testata su particolari argomenti  o settori verticali e, quindi, di concentrare più giornalisti, editorialisti e redattori in queste aree tematiche.

 

Bill Simmons, giornalista sportivo di ESPN, è diventato famoso fra gli appassionati di sport in Nord America per le sue riflessioni sulle squadre sportive di Boston, sul basket e sulla cultura pop. Non erano tanto i risultati sportivi che attiravano il pubblico verso il sito ESPN.com (quelli li potevi avere ovunque); ma erano invece il suo punto di vista, la sua interpretazione, il contesto e l’ analisi di Simmons ad averlo reso senza dubbio uno dei blogger di sport più famosi nel mondo.
Concentrarsi su particolari punti di forza svincola la redazione dal compito di individuare e organizzare ogni volta i contenuti più importanti nell’ ecosistema della notizia.

 

La “content curation” abbassa i costi di produzione perché le redazioni sono più concentrate sullo scoprire, verificare i fatti ed aggregare le informazioni. Il fatto di aggregare notizie o “linkare la concorrenza” può essere visto come contrario ai valori delle tradizionali aziende giornalistiche, ma non dovrebbe essere così.

 

Alcune tradizionali strutture giornalistiche hanno ottenuto grande successo curando contenuti ricavati da tutto l’ ecosistema della notizia e presentandoli in  storie significative. Ad esempio The Week, fondato nel Regno Unito nel 1995, attinge da oltre 1.000 fonti di informazione da tutto il mondo per offrire una prospettiva equilibrata sui temi della settimana, il tutto in un formato conciso e leggibile. Secondo i dati raccolti dall’  Audit Bureau of Circulation, The Week è in costante crescita. In un momento di grande cambiamento nel settore delle riviste, questo settimanale è cresciuto, stampando edizioni locali in Nord America e in Australia. Tra il 2003 e il 2011, l’edizione americana della testata ha visto un aumento di tiratura del 197%. Un aumento percentuale nettamente maggiore di quello di altre riviste orientate all’ informazione, come Economist (+93%), New Yorker (+10%), Time (-19%) e Newsweek (-52%).

 

Le start-up digitali hanno fatto curation per anni con ottimi risultati. L’ esempio più noto è l’  Huffington Post. Lanciato nel 2005, il sito è nato come un aggregatore di contenuti provenienti da tutto il Web, comprese sintesi degli articoli dei media tradizionali. Acquisita l’anno scorso da AOL per 315 milioni di dollari, è oggi uno dei siti di notizie più popolari negli Stati Uniti e nel solo mese di settembre 2012 ha raccolto 38 milioni di visitatori unici.

 

Oltre a fare curation, le redazioni possono creare valore utilizzando dei collaboratori a integrazione delle forze redazionali quando si affrontano particolari argomenti . Non si tratta solo di pubblicare articoli di esperti in materia, ma di costruire comunità in rete intorno a quelle idee.

 

Prendiamo l’esempio della rivista Forbes. I dirigenti della testata sanno che non è possibile guidare un’azienda nel settore dell’ informazione e produrre contenuti di qualità nell’ era digitale con una struttura di costi creata per l’ era analogica. Il sito, che è bisettimanale, ha  cambiato il ruolo tradizionale del redattore.

 

I redattori gestiscono ancora i giornalisti dello staff, ma il loro rapporto di lavoro con i collaboratori esterni è cambiato. Invece di assegnare loro dei compiti e rivedere i loro articoli, i redattori ora gestiscono una rete di circa 1.000 collaboratori – autori, accademici, giornalisti freelance, esperti e dirigenti d’ azienda; ognuno di essi concentrato su un particolare argomento di interesse – che pubblicano i loro testi e sono responsabili delle proprie valutazioni.

 

Secondo Lewis Dvorkin, responsabile dei contenuti di Forbes, il 25 per cento del budget è ora riservato ai collaboratori, che l’ anno scorso hanno scritto un totale di quasi 100.000 testi.

 

Avendo dei focus su argomenti di nicchia e una rete di blogger che scrivono post e curano i contenuti di altre pubblicazioni su questi temi, Forbes attrae nuovi collaboratori e favorisce il dialogo attraverso la rete, incrementando gli accessi ai siti della società. Dvorkin lo spiega così: “Le persone di talento vogliono far parte di una ambiente molto apprezzato, ed è quello che abbiamo costruito e vogliamo continuare a costruire.”

 

Questo nuovo meccanismo ha dato il via ad un sistema di rete in cui i collaboratori creano il proprio pubblico sotto l’ egida di Forbes. Nel giro di un anno, Forbes ha raddoppiato il numero di visitatori unici al suo sito web. La percentuale di reindirizzo dai social network al sito è passata dal 2 al 15% del traffico sulle pagine di Forbes, e il volume dai motori di ricerca è aumentato dal 18 al 32% per cento del traffico totale.

 

Ogni redazione avrà i suoi unici punti di forza e sfida per il news manager sarà proprio quella di valutare i punti di forza unici di una redazione. Se la forza di una testata è la cronaca locale, come potrà  la redazione trarre maggior valore dai suoi contenuti? Come potrà espandere la capacità di coprire la cronaca locale? Come potrà la redazione sviluppare prodotti e applicazioni innovativi, e come potrà farlo riducendo i costi?

 

 

Diffondere le notizie

 

Rifacendo un passo indietro per vedere dove può essere creato del nuovo valore, l’ area più vicina a cui una testata si può rivolgere è quella relativa ai meccanismi di distribuzione del prodotto. I manager possono cercare di sfruttare la dimensione di scala della diffusione e le strutture utilizzate.

 

 Scala. Le redazioni usano una unica valutazione di valore in quanto possono ancora raggiungere una scala di distribuzione invidiabile. Anche nel frammentato mondo dei media di oggi, un magazine settimanale, il telegiornale della sera o il quotidiano possono toccare la vita di centinaia di migliaia di persone sia all’ interno delle loro comunità sia, grazie ad internet, in tutto il mondo. È importante per le redazioni sfruttare questa dimensione di scala prima di perdere il loro vantaggio competitivo.

 

Mentre il consumo di notizie è in aumento, i modelli di consumo stanno cambiando: invece di leggere riviste e giornali quotidiani nella loro interezza o piuttosto che guardare le ultime notizie della notte fino a tardi, la tecnologia consente ora al pubblico di consumare singoli articoli e segmenti di news à la carte. Capitalizzare queste nuove abitudini di consumo, mutevoli, impone di pensare in modo creativo a nuovi modelli di distribuzione.

 

Un modo per attrarre un pubblico frammentato è sperimentare delle proposte innovative di costi per il cliente. Un utente può trovare difficile accettare il prezzo di ogni numero di una pubblicazione, ma un abbonamento a pacchetto, che dia accesso a più testate  da dispositivi e piattaforme diversi può essere una proposta interessante. Next Issue, la app per tablet recentemente lanciata sul mercato, frutto di una collaborazione tra Time Inc., Condé Nast e tre altri grossi editori di magazine, è un esempio interessante. Per una tariffa flat, l’ abbonato ha accesso all’ “all-you-can-read”, a oltre 40 riviste, tra cui People, Fortune, Sports Illustrated, Time, Vanity Fair e Condé Nast Traveler.

 

Potrebbe essere il giusto approccio per queste aziende e per il loro pubblico. Oppure no. In ogni caso il problema di come si sopravvive meglio nel nuovo mondo non verrà risolto se si continua a sperare in un ritorno al passato. Invece, è arrivato il momento per chi lavora nell’ editoria giornalistica di sperimentare in modo aggressivo e deciso nuovi sistemi di distribuzione delle notizie. Possono essere intraprese iniziative di syndication e di partnership con piccoli aumenti dei costi della distribuzione perché il costo di produzione dei contenuti è già assorbito dal core business. E a quelli che si preoccupano di una eventuale “cannibalizzazione”, diciamo: se un’ azienda sta cannibalizzando la tua attività, almeno sarà meglio per te che quella società sia la tua, piuttosto che quella di un tuo concorrente.

 

Strumenti. Uno strumento che non viene impiegato in tutta la sua potenzialità costituisce un’ occasione mancata di entrate. Le testate in generale hanno un’ eccellente capacità di produzione su larga scala, oltre che un’ alta qualità di stampa a colori e studi grafici di alto livello. A causa del calo di diffusione e di valore, però, molte di queste strutture sono in sonno o, in alcuni casi, sono state vendute o disattivate. Sarebbe quindi sensato per le redazioni capire come generare delle entrate da strumenti inutilizzati o sottoutilizzati. Clienti potenziali di questi servizi potrebbero essere aziende di marketing o di servizi che, per esempio, hanno bisogno di produrre bruchures di alta qualità, spot pubblicitari e altro materiale analogo.

 

Il Dallas Morning News ha investito in nuove tecnologie ed ha espanso il settore della stampa commerciale, che ora produce fra il 5 e il 10% del fatturato globale della società. Poiché sono sempre di più le aziende che si rivolgono all’ esterno per i servizi di stampa, questa percentuale è destinata ad aumentare. Secondo Ken Doctor, un esperto di media, la stampa commerciale può essere un buon business da fare perché in generale ha un alto margine di profitto.

 

Un altro modo di aumentare le entrate può essere utilizzare al massimo i canali di distribuzione. Quelli del Dallas Morning News, ad esempio, non consegnano solo il Morning News la mattina ai residenti di Dallas. ‘’Non troverai mai i ragazzi del Morning News con un solo giornale – racconta Doctor in un articolo per il Nieman Journalism Lab, in un articolo per il Nieman Journalism Lab -; lanciano anche USA Today, Wall Street Journal, New York Times ed un paio di altri titoli’’.

 

Se una stazione televisiva o un giornale stanno già pagando perché il loro prodotto venga diffuso, via etere o a domicilio, il management deve pensare a come sfruttare le infrastrutture di distribuzione come camion e linee a fibre ottiche per generare ulteriore valore oltre a quello che già producono.

 

 

 Vendere le ‘’notizie’’

 

Mettiamo fra virgolette la parola “notizie” perché la direzione editoriale deve pensare in modo diverso al concetto di “notizia” se vorranno trovare davvero altri modi per produrre nuovi flussi di reddito. Delle nuove opportunità possono risaltare in evidenza quando il management cambia il proprio punto di vista sul ruolo di una testata e sul suo modo di stare all’ interno di una comunità. Cosa possono fare gli uffici vendita e i team del marketing per creare valore aggiunto?

 

Almeno tre possibilità: servizi di consulenza, marketing per eventi e strategia di riproposizione di contenuti (‘’coda lunga’’).

 

Servizi di consulenza. Si è sviluppato un notevole mercato per giornalisti esperti e addetti del settore vendite nel campo dei servizi di consulenza per commercio al dettaglio, social networking e intrattenimento. La Society of Digital Agencies ha notato questo fenomeno nel suo recente Rapporto sullo stato dell’ industria. L’indagine ha mostrato che il 66% progetta di aumentare gli investimenti nel campo dell’ utilizzo di media (di proprietà o ‘’vicini’’), come blog, siti aziendali e social media. Alla domanda su quale sarà la loro priorità nel 2012, il 61% ha risposto di pensare alla creazione di contenuti come i blog, mentre il 57% ha indicato lo sviluppo del web sui dispositivi mobili.

 

Secondo Jay Rosen, professore di giornalismo alla New York University, ‘’ora, ogni azienda è anche un media’’. Ma, mentre la tecnologia ha abilitato chiunque a diventare giornalista o un brand online, non tutti hanno le qualità e gli strumenti per soddisfare il pubblico. Le redazioni possono capitalizzare su questo bisogno. Potrebbero ad esempio prendere in considerazione la possibilità di coinvolgere i propri dipendenti in una sperimentazione del concetto di “agenzia digitale”, in cui le testate giornalistiche funzionano come degli operatori di marketing online, fornendo servizi di formazione e consulenza per le imprese locali. Questi servizi potrebbero includere il settore del copyediting o la consulenza alle aziende sulla creazione di siti, uso di social media e produzione di pubblicità professionale.

 

Questo porterebbe le testate più vicino alle loro comunità, promuovendo maggiori relazioni e rafforzando quindi le possibilità di richiamo pubblicitario. Il tutto però dovrebbe essere fatto in modo da non erodere l’ integrità editoriale della redazione, tenendo questo arco di servizi del tutto separato dall’ impegno giornalistico.

 

Eventi. Le testate giornalistiche di solito sono in condizioni favorevoli per ospitare eventi che mescolino diverse comunità insieme attorno ad idee ed interessi condivisi. Le entrate possono arrivare sia dai biglietti di ingresso che da sponsorizzazioni di aziende.

 

Il nonprofit Texas Tribune,  un sito web che copre gli avvenimenti dello stato del Texas, ha fatto degli eventi l’ elemento chiave delle sue entrate – e i primi rilevamenti sembrano positivi. Come rileva Andrew Phelps sul Nieman Journalism Lab, il Tribune ha cominciato ospitando più di 60 eventi pubblici che attiravano uomini politici, un vasto pubblico e centinaia di migliaia di dollari provenienti dalle sponsorizzazioni aziendali. L’ autunno scorso, il giornale ha ospitato il primo evento a pagamento: il Texas Tribune Festival è stato un week-end di dibattiti e incontri fra attivisti politici, amministratori e persone tanto interessate agli affari pubblici da pagare 125 dollari per il biglietto di ingresso. Il Ceo del Texas Tribune, Evan Smith, ha detto al Lab di aspettarsi 900mila dollari di entrate aggiuntive quest’ anno rispetto a quelle tradizionali.

 

La ‘’coda lunga’’. Quando le testate giornalistiche pensano a come vendere i propri contenuti, di solito si focalizzano su una visione di breve periodo. Ma i contenuti digitali non scompaiono mai. Possono essere riproposti, riconfezionati e rivenduti in diversi formati. Con video o con archivi, con e-book o con abbonamenti di ricerca per studi accademici, le testate giornalistiche dovrebbero pensare a come creare valore dai loro contenuti al di là del ciclo di notizie giornaliero o settimanale.

 

Per coprire la vicenda dell’ arresto di un grosso gangster, James “Whitey” Bulger, dopo 16 anni di latitanza, il Boston Globe ha pubblicato in e-book tre report investigativi sul presunto assassino, ricostruendo le storie attraverso l’ archivio del giornale. Jeff Moriarty, vice presidente della sezione  prodotti digitali del Globe, ha spiegato a Jeff Sonderman, del Poynter Institute, che l’ unica spesa è stata l’ assunzione di una persona incaricata di formattare e presentare i libri ad Amazon ed ad altre librerie digitali. Aggiungendo che i costi di produzione sono stati recuperati in pochi giorni tramite la vendita degli e-book.

 

Abbiamo descritto alcuni dei ‘’posti’’ in cui le redazioni devono guardare per vedere come possono ricavarne delle nuove entrate. Non c’ è un unico modello che calzi a pennello per tutti, e non ci aspettiamo certo che ogni esempio possa funzionare per tutte le aziende. Tuttavia, i manager dovrebbero pensare a come poter  capitalizzare indipendentemente dai loro asset. Una mentalità imprenditoriale è fondamentale per avere successo in questo nuovo mondo.

 

Una volta che i manager hanno capito come l’ azienda possa superare i propri concorrenti nella creazione di esperienze che soddisfino i jobs-to-be-done del consumatore e hanno trovato nuove fonti di entrate nella rete del valore, possono affrontare il passaggio finale e più difficile, e cioè abbracciare l’ innovazione in maniera convinta e potenziare i cambiamenti nella loro struttura. Pogo, la star del fumetto di Walt Kelly, ha capito bene qual è la sfida quando ha detto: «Abbiamo incontrato il nemico e siamo noi». Non è un compito facile indurre i dipendenti a cambiare il loro modo di pensare e di lavorare.

 

 

 

Terza parte

 

 

Costruire capacità  per un nuovo mondo

 

Per molti anni i sistemi e i processi utilizzati per raccogliere, distribuire e vendere notizie hanno funzionato bene. E per molti aspetti funzionano bene ancora. È uno spettacolo meraviglioso veder nascere un giornale o veder realizzare un notiziario televisivo 24 ore al giorno, 7 giorni a settimana. Questi sistemi erano concepiti specificamente per questi processi. Ma quello che una volta era un vantaggio, ora è diventato una palla al piede. La rivoluzione in atto nelle redazioni richiede un approccio nuovo, basato sulla sperimentazione.

 

In che modo deve cambiare la cultura di una redazione per modificarne l’ organizzazione? E i saperi redazionali come possono essere utilizzati per abbracciare o avviare un cambiamento dirompente?

 

 

 Individuare i saperi

 

Ci sono tre fattori che influenzano ciò che l’organizzazione può e non può fare: le sue risorse, i suoi processi e le sue priorità. Ogni fattore è chiaramente definito qui sotto. Quando si parla di innovazione e di come una redazione potrebbe essere in grado di abbracciarla, i manager devono valutare come ciascuno di questi fattori potrebbe influenzare le capacità di cambiamento della propria testata.

 

Risorse. Quando si pone la domanda “che cosa può fare questa redazione?” il luogo in cui la maggior parte dei manager cerca la risposta è nelle sue risorse – sia quelli tangibili, come persone, attrezzature, tecnologie e budget – sia in quelle meno tangibili, come le relazioni con i fornitori e le agenzie pubblicitarie. Senza dubbio, l’ accesso ad abbondanti risorse di alta qualità aumenta le probabilità che una testata possa far fronte al cambiamento. Ma l’ analisi delle risorse non ci racconta tutto.

 

Processi. Il secondo fattore che influenza ciò che una società può e non può fare sono i suoi processi. Per  processi, si intendono i modelli di interazione, coordinamento, comunicazione e decisione utilizzati per trasformare le risorse in prodotti e servizi di maggior valore.

 

Uno dei dilemmi del management è che i processi, per loro stessa natura, sono impostati in modo che i dipendenti eseguano le attività in modo coerente, di volta in volta. I processi sono destinati a non modificare o, se si deve cambiare, lo fanno attraverso procedure strettamente controllate. Quando si usa un processo per eseguire il compito per cui è stato progettato, è molto probabile che esso sia efficiente. Ma quando lo stesso processo viene utilizzato per affrontare un compito molto diverso, è probabile che la sua efficacia non sia ottimale. Redazioni incentrate sulla produzione di un telegiornale, per esempio, si rivelano spesso incapaci di sviluppare una strategia digitale, perché la seconda attività comporta un modo diverso di lavorare, basandosi soprattutto sulla parola scritta e su deadline immediate, invece che sui messaggi verbali e dei tempi di trasmissione prefissati. Infatti, un processo che rende facile eseguire un particolare compito è spesso un ostacolo per l’ esecuzione di altre attività.

 

 Priorità. Il terzo fattore che influenza ciò che l’organizzazione può e non può fare è la scala delle sue priorità. Le priorità di una redazione sono rappresentate dagli standard con cui i dipendenti decidono se un elemento è attraente o meno, se può essere compatibile con il proprio pubblico dal punto di vista demografico, oppure se può rappresentare un’ idea per un nuovo prodotto. La scelta delle priorità viene fatta dagli addetti a tutti i livelli, consapevolmente o meno. Tra gli addetti alla pubblicità, si decide giorno per giorno quali prodotti spingere con gli inserzionisti e quali de-enfatizzare. In campo editoriale le priorità possono includere la selezione degli argomenti e l’ assegnazione delle risorse per la raccolta delle notizie. Ai livelli esecutivi, esse spesso assumono la forma di decisioni su investire o meno in nuovi prodotti, servizi e processi.

 

Diverse società, naturalmente, incarnano diverse priorità. Dato che le imprese aggiungono caratteristiche e funzioni per i loro prodotti e servizi per catturare clienti più attraenti nei segmenti premium dei loro mercati, questo le costringe a sopportare dei nuovi costi. Col risultato che quelli che erano margini interessanti possono diventare poco attraenti. Se, ad esempio, la struttura dei costi di una società richiede di raggiungere dei margini del 40%, la scala delle priorità e le decisioni relative spingeranno i quadri a cancellare le idee che promettono margini lordi di sotto del 40%. Quindi un’ azienda non sarà in grado di commercializzare  progetti destinati a mercati con basso margine, mentre la scala di priorità di un’ altra azienda, guidata da una struttura di costi molto diversa, potrebbe facilitare il successo dello stesso progetto.

 

Un esempio: i team di vendita degli spazi pubblicitari i cui bonus sono legati al raggiungimento di obiettivi specifici sono spesso più motivati a vendere una trasmissione tv tradizionale o una inserzione su carta, dove i margini sono più alti, piuttosto di una pubblicità digitale. Considerate le priorità delineate dal management, non è realistico aspettarsi che questi team di vendita coltivino i centesimi del digitale quando avvicinano agenzie e inserzionisti. Eppure il valore a lungo termine delle entrate dal digitale è fondamentale per la sostenibilità della testata, e se non si riesce a sviluppare le capacità del settore vendita pubblicitaria nell’ online si finisce per indebolire la competitività dell’ azienda nel corso del tempo.

 

Non appena un’ azienda arriva al successo i dipendenti a poco a poco cominciano a introiettare la convinzione che i processi e le priorità che hanno usato finora sono quelli giusti anche per il futuro. Una volta che si assume questo comportamento, piuttosto che fare scelte consapevoli, i processi e le scale di priorità diventano la cultura di fondo della testata.

 

Una delle lamentele più comuni che vengono dai manager delle redazioni oggi è quella di avere difficoltà nel cambiare la cultura della redazione, cioè di non riuscire ad adattarla al mondo digitale. Quando si tenta di cambiare la cultura di una testata, il punto di partenza deve essere il compito che si sta cercando di realizzare, non i processi o la cultura. Questo perché processi e priorità sono una risposta ad attività ricorrenti.

 

 

Cambiare i processi e le priorità, un compito alla volta

 

I processi non sono così flessibili e adattabili come sono le risorse, e le priorità lo sono ancora meno. Per instillare i processi e le priorità necessarie per realizzare una innovazione rivoluzionaria, i manager devono creare un nuovo spazio organizzativo in cui queste attività possono essere sviluppate. Ci sono diversi modi per farlo, tra cui:

 

– Creazione di nuove capacità interne, in cui nuovi processi possono essere sviluppati;

– Formazione di una struttura parallela e indipendente da quella esistente con l’ attribuzione di nuovi processi e nuove priorità necessarie per soddisfare nuovi compiti;

– Acquisizione di una diversa struttura con  processi e priorità che sembrano ben corrispondere ai requisiti della nuova attività.

 

 

La creazione di nuove capacità interne

 

I vecchi confini organizzativi, stabiliti secondo metodi di lavoro tradizionali, spesso impediscono la creazione di nuovi processi. Una redazione giornalistica di una testata su carta, in cui le persone hanno abitualmente lavorato su articoli per un solo media, avrà difficoltà a modificare il flusso di lavoro per svolgere compiti nuovi. I manager devono estrarre dalla struttura le persone adatte e tracciare un confine intorno al nuovo gruppo. Confini che possono facilitare nuove forme di collaborazione che, alla fine, daranno vita a nuovi processi.

 

La squadra deve dedicarsi interamente ai nuovi compiti loro assegnati. Gli addetti, che siano o meno fisicamente localizzati insieme, dovrebbero avere una struttura separata e ogni membro dovrebbe assumersi la responsabilità personale per il successo della sua parte di progetto. Accanto ad ogni elemento chiave della strategia, ci dovrebbe essere il nome di una persona. Al New York Times,  per esempio, lo spazio intorno al team che si occupava dello sviluppo digitale erano definiti per servire i bisogni dei reporter e dei redattori. Quando il Times ha deciso che doveva concentrarsi sulla sperimentazione nel giornalismo online, ha creato una nuova squadra interdisciplinare per farlo.

 

Il gruppo è stato progettato per integrare le competenze degli sviluppatori di software direttamente nei processi di produzione degli articoli. Come Aron Pilhofer, responsabile dello sviluppo digitale,   ha descritto sul New York magazine, ‘’L’ idea era quella di creare una redazione apposita: un gruppo di sviluppatori/giornalisti o di giornalisti/sviluppatori che dovevano lavorare su progetti di giornalismo a lungo, medio e breve termine’’. Questa squadra doveva sovrapporsi al desk tradizionale, cancellando i vecchi processi a mano a mano che la redazione si evolveva. Gli sviluppatori sono diventati  membri a pieno titolo della redazione, con le relative responsabilità. Ed è stato chiesto loro di lavorare insieme ai reporter e ai redattori, e non semplicemente di aspettare che il lavoro venisse loro assegnato.

 

Questa nuova squadra ora è conosciuta come Interactive Newsroom Technologies Group, e continua a costruire nuovi processi in modo che il Times possa sviluppare più rapidamente prodotti migliori nel campo del data journalism e delle narrazioni giornalistiche visuali innovative invece che postare semplicemente sull’ online i vecchi articoli di giornale.

 

 

 La creazione di nuove capacità attraverso un’ organizzazione ‘’spin-out’’.

 

Le pressioni economiche rendono difficile per le grandi strutture investire le risorse finanziarie e umane necessarie per costruire una posizione forte in piccoli mercati emergenti. Ed è molto difficile per una società la cui struttura dei costi è calibrata su misura per competere in mercati di fascia alta essere altrettanto redditizia nella fascia bassa dei mercati. Quando le scale di priorità di una società la rendono incapace di impiegare le risorse per un progetto di innovazione a causa dei suoi margini poco attraenti, la società dovrebbe realizzare quel progetto attraverso una nuova struttura separata.

 

L’ entrata di News Corp. nei tablet è un esempio di questo meccanismo di spin-off. Pur avendo molti marchi famosi, tra cui Fox News, Wall Street Journal, Dow Jones e la gestione del New York Post, il management di News Corp. ha identificato il consumo di notizie su tablet come un’ innovazione dirompente per le loro testate di informazione tradizionali. Di conseguenza, News Corp. ha deciso di creare un’ unità separata per il quotidiano su iPad, The Daily. Per affermarsi sul mercato dei tablet, News Corp. aveva bisogno di operare con un margine lordo inferiore e un mercato più piccolo rispetto ai suoi giornali tradizionali. L’ azienda aveva bisogno di essere paziente sul lato della crescita,  ma impaziente su quello dei profitti.

 

A partire da ottobre 2011, il Daily aveva 80.000 abbonati paganti e una media di 120.000 lettori settimanali; questi numeri non sfiguravano rispetto a quelli delle edizioni digitali di alcune testate tradizionali. Il New Yorker, per esempio, quel mese aveva solo 26.880 abbondati all’ edizione su iPad, secondo Ad Age.  Se il  Daily avesse la stessa struttura dei costi che ha la sua controparte della stampa tradizionale, potremmo dire che le sue prospettive di arrivare alla redditività sarebbero davvero remote. Ma con un approccio totalmente diverso, le probabilità di raggiungere la sostenibilità sono molto più grandi, e il giornale continua a sperimentare il suo modello di business per raggiungere questo obiettivo (ma non ce l’ ha fatta e ne è  stata appena decisa la chiusura, ndr).

 

Ma dato che una nuova iniziativa può cannibalizzare il business tradizionale di una azienda, è fondamentale quel progetto abbia un alto livello di assistenza e sia indipendente dai normali processi decisionali. I progetti che non sono coerenti con il modello di profitto radicato in una azienda, infatti, verrebbero accolti su un piano di priorità più bassa o, peggio ancora, incontrerebbero l’ ostilità del business tradizionale. Quindi può essere utile avere uno spazio di azione separata per una struttura spin-out, ma la cosa più importante è che una start-up rivoluzionaria non venga lasciata in balia della vecchia organizzazione, che potrebbe vedere l’ ultimo arrivato come una minaccia competitiva e potrebbe tentare di chiuderlo o provocarne il fallimento.

 

Ma questo non significa che l’ attività precedente venga del tutto abbandonata in favore della nuova. Nell’ esempio della News Corp., i ricavi da pubblicità sulla carta o sul broadcast sono ancora forti. Ma quando l’ innovazione rivoluzionaria appare all’orizzonte, i manager devono assemblare i processi, le risorse e le priorità per affrontare il cambiamento prima che questo colpisca il business tradizionale. Devono cioè affrontare due attività parallelamente, seguendo un insieme di processi orientati verso il presente e un altro insieme di processi orientati verso il futuro.

 

Questa azione deve essere guidata dal top management. In precedenti studi sulla innovazione dirompente abbiamo visto che pochissime aziende sono riuscite a resistere senza la personale e attenta supervisione del CEO. Più di chiunque altro, l’ amministratore delegato è in grado di garantire che la nuova organizzazione ottenga le risorse necessarie ed è libero di creare processi e priorità necessarie per la nuova sfida senza interferenze. Un amministratore delegato che pensa allo spin-out solo come a uno strumento per tenere la minaccia della ‘disruption’ a distanza dalla propria agenda personale, invece di impegnarsi a nutrire e a sviluppare la nuova struttura, è un Ceo votato quasi certamente al fallimento.

 

 

La creazione di nuove capacità attraverso acquisizioni

 

Dopo aver valutato le proprie risorse, i processi e le priorità, l’ azienda può decidere che un’ impresa innovativa non può essere iniziata in casa o ricorrendo a uno spin-out dell’ organizzazione. In questi casi, le società devono ricorrere a eventuali acquisizioni. Lasciando da parte le questioni relative al for-proft o al nonprofit, quando la Washington Post Company avvertì che aveva bisogno di diversificare il suo flusso di entrate e pensò che non era possibile creare tali capacità al proprio interno, decise di acquisire Kaplan Inc. nel 1984.

 

Le aziende che costruiscono con successo nuove capacità attraverso acquisizioni sono quelle che sanno dove tali capacità sono concentrate e quindi le assimilano attraverso degli accordi.

 

Se queste nuove capacità acquistate sono radicate all’ interno dei processi e delle priorità dell’ azienda acquisita, e non all’ interno delle sue risorse, la cosa peggiore che la società acquirente potrebbe fare è quella di integrare l’ acquisizione dentro la propria struttura. L’ integrazione farà evaporare i processi e le priorità della società rilevata. Se i manager della società acquisita saranno costretti ad adottare il modo di fare impresa del compratore, tutto ciò che di unico in termini di capacità aveva quella struttura al centro dell’ acquisizione, scomparirà. La strategia migliore invece è quella di lasciare che il business vada avanti autonomamente e di infondere le risorse della Capogruppo all’ interno dei processi e delle priorità dell’ azienda acquisita. Solo questo approccio costituisce realmente una acquisizione di nuove capacità.

 

Se invece sono state le risorse della società acquisita la ragione del suo successo e la principale motivazione per l’ acquisizione, integrare la struttura rilevata nella società madre potrà avere parecchio senso. In sostanza, questo significa collegare le risorse umane acquisite, i prodotti, la tecnologia ed i clienti nei processi della Capogruppo come un modo per sfruttare le capacità esistenti della capogruppo.

 

L’ acquisto da parte di Forbes di True/Slant, una rete digitale di blog di informazione, ha funzionato bene perché Forbes aveva capito bene quali fossero le caratteristiche che stava acquistando con True/Slant. A partire dal 2008, Forbes ha investito nella struttura, il cui valore sul mercato era stato costruito soprattutto sulla sua esperienza come piattaforma di blogging e sulla sua maggiore efficienza nella realizzazione di modelli di creazione di contenuti digitali, stampa e video. In questo modo, Forbes ha efficacemente incubato quella nuova start-up dirompente come una entità separata. Quando Forbes ha perfezionato l’ acquisto di True/Slant nel 2010, ha nominato il suo CEO, Lewis DVorkin, come Responsabile dei prodotti a Forbes, e ha adottato una serie di elementi del modello di True/Slant, fra cui i compensi ai collaboratori basati sul numero di visitatori unici. Questo processo attento di acquisizione è stato un importante contributo per il successo che Forbes ha raggiunto nella costruzione del proprio network comunitario.

 

I manager delle redazioni che affrontano il cambiamento devono prima di tutto stabilire se hanno le risorse necessarie per avere successo. E quindi devono porsi una seconda domanda: l’ azienda ha i processi e le scale di priorità necessarie per avere successo in questa nuova situazione? Porsi questa seconda domanda non è così istintivo per la maggior parte dei manager, perché i processi attraverso i quali il lavoro è stato fatto e le priorità che i dipendenti seguono nel prendere le decisioni, fino ad ora sono state ottimali. Ma le stesse capacità e la stessa cultura alla base del successo delle testate giornalistiche definiscono comunque ora anche le loro disabilità. A questo proposito, il tempo utilizzato per trovare una risposta onesta a queste domande sarà sicuramente benedetto: i processi attraverso i quali il lavoro viene fatto abitualmente sono appropriati per questa nuova sfida? E le priorità della struttura consentiranno a questa nuova iniziativa di ottenere una priorità alta oppure la lasceranno languire?

 

Il motivo per cui l’ innovazione spesso sembra essere così difficile per le redazioni preesistenti è che, anche se impiega persone altamente capaci, esse si trovano a lavorare all’ interno di strutture organizzative i cui processi e le cui priorità non sono stati progettati per quel nuovo compito.

 

Creare un ambiente redazionale innovativo significa guardare all’ interno della propria rete di valore e andare oltre i modelli di business tradizionali, per scoprire nuove esperienze per il pubblico, e poi riallineare le risorse, i processi e le priorità per adottare queste innovazioni dalla carica dirompente.

 

Anche se non esiste una panacea per sostituire i modelli di business tradizionali su cui le aziende giornalistiche si sono basate per mezzo secolo, queste raccomandazioni, adottate nel loro complesso,  forniscono un quadro per una strategia emergente che sta prendendo piede. L’ innovazione richiede una leadership coraggiosa, una visione articolata nella massima chiarezza e la forza di mantenere la rotta.

 

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*Clayton M. Christensen, docente di  Business Administration alla Harvard Business School e co-fondatore dell’ Innosight Institute.

**David Skok, managing editor di Globalnews.ca.

  ***James Allworth, collaboratore della Harvard Business Review. Ha lavorato al Forum for Growth and Innovation, alla Apple e alla Booz & Company.